浅谈商业银行客户服务精细化管理

浅谈商业银行客户服务精细化管理

王艳

陕西秦农农村商业银行股份有限公司 陕西西安 710016

摘要：随着市场竞争环境日益激烈，业务创新能力的持续增强，商业银行应全面落实精细化管理理念和相关措施，贯穿业务经营的各个环节，并遵循重点突破、循序渐进的应用原则，以期达到客户服务的标准。目前，商业银行在经营发展中，出现业务同质化的问题，如何提升自身的核心竞争力，成为管理者考虑的重点，客户服务水平是获取核心竞争优势的关键点，提升客户服务的优质度，与提高客户的忠诚度密切相关，本文聚焦于此，分析了商业银行客户服务存在的不足，讨论了精细化管理的潜在价值，提出了客户服务精细化管理的路径。

关键词：商业银行；客户服务；精细化管理

引言：精细化管理是一种现代化手段，与传统发展理念差距显著，以规范化为前提、系统化为保障、数据化为标准、信息化为依托，具有提升商业银行客户服务质量的重要作用，是银行获取行业竞争优势的驱动力之一。商业银行在推动精细化发展战略的同时，受到固有理念和模式的束缚，导致银行业务流程优化不足，难以精细划分客户类型，以及服务机制缺乏完善性，管理者应深入挖掘精细化管理的潜在价值，结合商业银行经营现状，积极探索未来的发展道路。

一、商业银行客户服务存在不足

（一）银行业务流程优化不足

近年来，商业银行面对市场竞争加剧的现象，应深度思考如何提升客户的黏性和忠诚度，秉持创新发展的原则，引入精细化管理理念和模式，创新客户服务形式以弥补潜在的不足。相比于以往商业银行的经营管理，在新时代背景下，客户为追求更高的物质精神生活目标，对金融和理财提出新的要求，促使客户服务方面所要投入的成本持续增长，将精细化管理渗透于客户服务工作中，有助于明确客户服务的薄弱环节，从根源上解决客户服务成本增长的问题[1]。

随着社会生活节奏不断加快，公众为追求高质量的物质和精神生活，往往将大部分时间投入工作或学习中，日常办理各种业务的时间有限，而部分商业银行所设计的客户服务流程不完善，同时缺乏临时的预案措施，容易出现短时间内无法满足客户需求的现象，最终对客户服务满意度产生负面影响。例如个人信贷业务办理流程复杂，客户通常需要在银行工作时间内办理业务，从申请到发放往返次数过多，加之业务的审批时间存在不确定性，后续缺乏专业人员跟进维护，严重影响客户服务的体验感，商业银行内部面对流程优化不足的问题，容易增大责任推诿的风险。此外，由于各岗位职员的责任内容不明确，业务管理相互脱节，难以构建协调且完善的工作机制，一旦发生业务问题，则难以快速追踪责任人。

（二）银行客户分类不明确

商业银行开展各项业务工作，应重视客户的个性化需求，由于客户性别、偏好、年龄层次以及思维方式存在差异，银行职员应根据不同客户的整体特征，灵活转换服务模式，例如对于理性且偏好简洁的男性客户，应在业务办理期间列明收益和风险，对于追求计算精益求精的女性客户，应重点关注服务态度，并发挥银行环境条件的作用，为客户提供良好的感性认识[2]。目前，商业银行虽然强调拓展客户群体，但是忽略了客户分类的精细化目标，在经营发展中无法精准定位目标客户，以至于在市场竞争中失去先机，客户的重视度不高，且难以打造稳定的客户群。管理者缺乏精细化管理的认知，难以遵循因地制宜、因人而异的客户服务原则，同时未能制定长期性的战略规划，严重制约工作进程。因此商业银行应掌握精细化管理的重难点，深入研究分析各层次客户的总体特征，并细分客户类型，精准定位目标客户，从而制定个性化的营销方案，打造独具品牌优势的金融产品，落实差异化和个性化营销方案[2]。

二、商业银行客户服务精细化管理策略

（一）为客户提供全方位的金融服务

现阶段商业银行面向的客户群体呈现出多元化特征，包括企业客户以及个人客户，精细化管理模式要求商业银行适应骤变的市场环境，深入分析客户的个性化需求，探究目标群体需求的变化规律，并细化服务方案，借此解决商业银行客户流失的问题。无论是企业客户还是个人客户，对金融产品的需求均存在新变化，对于企业客户而言旨在获取更高的经济收益，通常倾向于借助股权、债券等形式，达到直接融资的目标，或者利用信托或者理财方式，优化分配企业闲置资金，提高资金利用率。从个人客户的需求层面来看，其理财意识持续强化，商业银行若要满足各层次客户的金融服务需求，应秉持创新发展原则，贯彻落实以人为本的理念，加快满足客户需求的业务产品的研发和创新速度。

现代化的社会生活节奏是高频率的，商业银行应顺应时代发展趋势，打造线上与线下相结合的客户服务模式，并创新线上与线下的业务内容，首先在线上平台方面，管理者应以客户服务需求为导向，打造独具商业银行特色的网上银行或手机银行，为客户提供快捷简单的服务模式，持续开发新的服务产品。线下业务创新主要围绕各营业网点的建设而来，例如精准定位营业网点的功能，把握优质客户和大众客户服务的实际关系。管理者应根据客户的实际需求，在营业大厅中设置“绿色通道”，为优质客户或大众客户提供标准化的服务。随着客户群体的基数持续增大，商业银行应扩大营业网点的营业面积，实现功能分区多元化的目标，同时扎实推进厅堂一体化，增加柜台之外的营销服务人员数量，以便于客户可以享受差别化和亲情化的服务，提升服务体验感

[3]。

（二）提升职员服务能力，解决客户流失问题

商业银行的一线职员是为客户提供直接服务的窗口，员工日常工作态度和服务模式与客户满意度挂钩，基于精细化管理理念，商业银行应提升一线员工对服务的认可度，并将客户作为服务的核心，构建完善的内部服务机制，一方面激发内部职员的服务积极性，另一方面面向客户群体提供个性化服务。马斯洛需求理论明确提出人的需求分为五类，不同类型之间逐层递进，商业银行管理者若要实现精细化管理目标，应将满足员工的基础需求视为首要问题，完善的考评机制有助于提升客户服务质量，管理者可以将职员提供的服务与绩效挂钩，利用大数据分析技术明确职员各项工作指标，例如工作时长、业务办理数量、服务客户的数量，以及服务评价满意度等指标，以便于深入挖掘数据资源的应用价值，发挥考评机制的效能。柜台职员处理各项业务活动，是展现商业银行形象的关键，也是提升服务满意度的前提，在精细化管理模式下，职员应在优化业务办理流程的前提下，赋予客户进行质量反馈的权力，并设计金融产品宣传展示方案，通过业务服务与营销精细化展示，提升客户对各项业务活动的认知度。

（三）建立缜密周到的客户投诉机制，获取业务反馈信息

   在实施精细化管理模式的全过程中，由于受到经济政策和员工专业能力的影响，容易出现各种风险情况，严重阻碍业务开展进度。商业银行为保证客户获取良好的服务体验感，贯彻落实精细化管理理念，应建立缜密周到的投诉建议机制，一方面消解客户的不良情绪，另一方面根据反馈信息做出应急方案。投诉服务管理属于一项系统化、体系化、精细化的工作，需要一套严密完整的投诉管理系统，全面整理分析客户的投诉信息，降低异常事件造成的不良影响。

三、结束语

经济全球一体化是当下和未来的必然趋势，商业银行若要把握时代发展机遇，积极应对市场竞争的多元化挑战，应突破粗放化管理模式的局限，全面落实精细化管理措施，加快客户服务模式的变革速度，外部监管与商业银行自控能力密切相关，只有探究客户服务精细化管理路径，才能提升经营发展水平，满足市场竞争和外部监管的需求，弥补传统粗放式管理模式的不足。商业银行可以从提供全方位的金融服务、提升职员素质以及打造客户投诉机制等方面着手，提升客户服务满意度。

参考文献：

[1]孟庆彬.提升商业银行客户服务能力的措施[J].现代金融,2018(4):26-28.

[2]冯双双.浅谈商业银行客户服务精细化管理[J].经贸实践,2016(12X):164.

[3]王玉超.浅谈基层商业银行精细化管理[J].中文科技期刊数据库（全文版）经济管理,2023(7):176-179.