海外电力基建项目管理浅谈

海外电力基建项目管理浅谈

杨增荣1张云华2

1．许继国际工程有限公司河南省许昌市461000；

2.许继电气股份有限公司河南省许昌市461000

摘要：经过从事海外电力基建项目的建设管理，总结项目实际执行过程中的经验教训，对项目执行过程中的部分关键环节提出切实可行的管理方法和建议。约定各参建单位之间的责任界线，力求参建单位各司其职、同步互动，避免产生纠纷和资源浪费，力争工程项目在保质保量的前提下，尽快投入运行，带来收益。

关键词：海外电力基建标准设计采购电气设备催交现场管理

DiscussiononManagementofOverseasPowerConstructionProject

ZengrongYang1，YunhuaZhang2

（1.XJInternationalEngineeringCorp.XuchangHenan461000；2.XJElectricCO.，LtdXuchangHenan461000）

Abstract：Aftertheactionsinmanagementofoverseaspowerconstructionproject，sumupthelessonslearnedintheseactions，putforwardpracticalmanagementmethodsandsuggestionstocompletepartofcriticalpoints.Identifytheresponsibilitiesofeachparticipatingunit，makesureeachparticipatingunitperformsitsworkperfectly，avoiddisputesandwasteofresources，puttheprojectintooperationASAPtogetincomeonthepremiseofqualityassurance.Keywords：overseaspowerconstructionproject；standard；design；purchase；electricalequipment；expediting；filedmanagement

在过去的五年中，受益于国网公司国际化战略的实施，有幸参与了海外某电力EPC项目的实施，主要从事电气设备技术方面的沟通协调工作。本文是对自己五年来实施海外电力基建项目管理经历的反思，现从自己接触到的几个方面分别予以阐述。

1.图纸设计

图纸设计，基本上包括各系统原理图设计、设备布置图设计、施工图设计等几个阶段。从整个项目执行流程上来说，图纸设计是先行者，只有确定图纸，才能明确采购范围，确定现场施工方案，制定工期计划。图纸设计是是项目规划的具体体现，是灵魂，是指导纲领。图纸一旦出现问题，会增加很多后续工作量，甚至导致设备重新采购，工期大幅度延长。

在图纸设计阶段，建议注意以下问题：

1）明确设计规范标准。建议前期合同签订时即注明使用标准，最好能采用中华人民共和国国家标准。因为国内设计单位熟悉和使用的都是国标，但在实际合同签订过程中，业主方常常会要求使用国际标准，此时，选择一个有丰富海外项目设计经验的设计院是最佳的选择，不宜贪图价格优势而选择一家没有多少海外工程设计经验的设计院。例如在某水电站项目实施过程中，曾发生过因设计院设计不规范，延误工期，导致发生更换设计院的事件。

2）疏通图纸送审流程。建议做法是设计院要出具有设计人员、审核人员签字并加盖送审图章的样图，随附接收单一起递交给业主顾问单位进行审批。在工程实践中常常发生由于赶时间，总包商携带设计草稿前去送审的错误。危害是：一是，审批单位不认可，束之高阁，无反馈信息，浪费时间。二是，即使批准了，批准后的图纸在各相关单位间得不到有效传递。三是，没有送审记录，若出现延期追责，无法解释。

3）约定出具审批意见时限。任意拖期出具审批意见会导致设计滞后，物资采购滞后，交货滞后等等一系列的后果。业主往往会把后果产生原因归咎于总包方提交图纸不及时、图纸设计质量不高，进而提出工程延期罚款。所以，事先在合同中约定审批时限有助于减少日后纠纷。

4）明确审批意见出具形式。审批意见要逐一详实记录，便于设计人员逐条对照进行修改。不应通过口头转述，因为总包方代表不一定是专业人士，在听取修改意见时如果理解不到位，转述时就会产生误差。

5）规范审批结论用语。设计院依据审批意见修改后的图纸，要及时督促审批单位予以认可，不能再随意提出与既定意见相冲突的意见。结论也只能是“通过”或者“不通过”。不能出现表述含糊的结论，例如“带意见通过”，这种结论会带来的还是不断的修改，甚至危害到设备采购和施工。

一般情况下，每次送审的图纸都是下一阶段设计工作的基础，如果不通过，就超前开展下一阶段设计工作，很可能会导致采购或者施工全部重新来过。众所周知，施工详图修改起来很繁琐。例如在某水电站建设过程中，业主要求更改某配电柜的位置，那么与此相关的土建基础图，桥架图，布线图都要进行相应变更，同时也牵涉到一些物料用量的变更。

2.物料采购

根据总包合同和获得批准的设计图纸，总包方要按照内部招标流程开展采购工作，这期间需要设计院提供物料采购清单和相关技术协议。在这个阶段，如果设计院提供了真实可靠全面的物料采购清单，同时相关图纸也都已经获得业主正式批准，那么采购工作的需求就会比较全面清晰，总包方也能有效的优化需求降低采购成本。反之，但如果设计院能力有限，提供的采购清单全凭经验估算，再或者相关图纸还未得到业主的批准，那就会带来极大的风险，技术变更、设备变更、增加货运批次……，都将极大增加项目成本。

在开展此项工作时，建议采取如下措施：

1）随时关注相关图纸的审批状态，关键时刻要极力推动业主与设计院达成一致。

2）根据正式设计图纸，严格审查设计院提交的物料采购清单和技术协议，严防遗漏物料、过度采购物料、以及技术参数不正确的情况发生。发现疑问点，及时与设计院沟通确认。

3）重新梳理主合同中关于采购物料的特殊技术要求、服务要求、试验要求等等所有相关的规定，然后在分包合同中同样予以明确要求，做到总包合同和各分包合同的背靠背。

同时在开展物料采购工作时，建议总包方工程师主动根据设计图纸、设计院提供的物料清单、采购合同，梳理形成一个整体物料表。在表中能清楚的显示哪个系统、包含哪些设备、数量是多少、供货商是谁、分几个批次提供的。这将为以后的现场工作带来很大便利。

3.货物催交

货物催交工作直接关系到总包方是否能按期交货，关系到是否能顺利报关清关，关系到是否能保障现场施工的正常开展，同时也影响到是否能顺利从业主处收回到货款。总包方在集中催交的高峰阶段可能要同时面对十几个配套厂家，有大量的信息需要通知或者交流确认，比如：函件通知各厂家我方货代公司的收货地址、联系人；给各厂家分配代码，通知唛头样式；询问各厂家设备是否需要商检；索要商品HS编码；索要申报要素；索要检验报告；索要装箱单；实时查询货运状态……。任何一项信息的遗漏都将影响到集货完毕的时间、报关通关进度，进而影响总包方整批货物的交付时间。

在开展此项工作时，我项目部将配套厂家进行合理分组，项目组成员根据工作便利，每人负责一组；商务人员编辑集货注意事项一揽子表格，各负责人根据表格每天与厂家进行沟通，逐一进行落实；任一信息落实清楚后，即告知报关负责人处，由其逐一开展信息录入工作。这样工作起来能有条不紊，事半功倍。

在开展催交工作时，常常会遇到装箱单格式问题，各配套厂家提供的原始装箱单形式多样，而业主要求总包方提交的单据均需要格式统一，故只能对原始单据再进行二次加工。另外，为了满足业主清关退税和我方信用证交单需要，我们又必须制作各种不同形式的单据。

针对此问题，建议采取如下预防措施：

1）根据货物数量，在生产进度、仓储条件、付款条件允许的情况下，尽量提前开展催交工作，为后续单据制作提供充裕的准备时间。

2）签订合同时，供货范围附件不要规定的太详细，不能具体到与主设备配套的附属设备或者配件。如果确实有特殊要求，可以在合同的通用条款和特殊条款中用文字和数据予以描述、限定。因为如果设备清单规定的太详细，对业主清关非常不利，清关用单据须与合同规定一致，对设计工作也是一种束缚，无法根据实际情况进行合理优化。

3）提前提供装箱单模板给生产厂家。开展催交工作时即发送生产厂家，由生产厂家人员照此格式制作箱单，项目部负责审查，以免造成重复工作。

4.到货清点

货物现场清点交接，是督促厂家是按照合同保质保量发货，确保货物完整安全抵达工地的最有效方式，也是业主放心支付货款的前提条件。货物现场清点交接对业主和相关单位都比较公平公正，并且检查结果也可作为后续有关货物问题的责任界定依据。清点过程中发现的质量、数量问题，由供货方承担。因问题反馈的及时有效，生产厂家也基本不会有异议，尤其是现在出现的短缺、损坏，在后续的货运中，我们还可以通过组织补发来进行弥补。交接之后出现的数量短缺或者因存储不当产生的问题由保管方负责，因施工方法不当产生的问题由施工方负责。

在开展此项工作时，建议采取如下措施。

1）由业主方牵头，组成联合清点小组。成员包括：业主方代表、总包方代表、公证方代表、监理方代表、仓储保管方代表等一切相关单位代表。

2）总包方代表要选派熟悉此批货物的工程师，或者派遣相关厂家工程师一起参与清点。货物清点过程中允许其他人员不懂产品、不知道如何清点但绝对不允许供货商不懂。在清点现场进行组装的大型机械设备时，一定要求厂家派工程师配合，这类产品一般是箱件多，货物数量、种类多，名称专业术语多，对于非专业人员在清点时存在极大困难，而且这类货物的漏发率和唛头标记丢失率很高。没有厂家配合，很难清点清楚，存在的问题也很难向厂家反映清楚。必要时可在分包合同中注明此项要求。

3）从货物到达货场准备卸货开始，检查小组就要逐箱检查包装情况，登记箱号，按照厂家的存储要求将货物分别存放到不同条件的存储区。

4）检查人员要随身携带整批货物的分箱单，配备常用工具：卷尺、游标卡尺，相机等。

5）在开箱检查的过程中，各方都进行检查、登记、拍照，随时记录检查过程中发现的各种问题。每一工作阶段结束，各方聚到一起将本次开箱状况逐一进行核对，统一意见。待全部货物检查完毕后，由公证方出具总的检查情况记录单，各方代表签字认可。

6）检查结果要图文齐备，及时反馈公司和相关生产厂家。若有必要，可在分包合同中与厂家约定，货到现场多少工作日之内开始清点，若有短缺、损坏由厂家免费补发或修复。

5.施工现场管理

作为总包方，需肩负起项目现场日常管理工作。与业主项目部、监理公司、安装单位，各配套厂家进行工作上的流畅对接，是开展现场工作的最终目的。在现场施工中，当其他单位在不能掌握设计、产品以及供货情况时，需要总包方代表提供相关信息，辅助理解设计，熟悉产品，掌握供货情况。事实证明很多不良影响都是由现场工作而起，然后经长时间的发酵，造成公司层面的不和谐。如果现场工作做得好，一些设计、制造方面的缺陷，可由相互之间的协作而予以消除、弥补。

为做好施工现场管理工作，建议从如下几个方面入手：

1）建立项目现场日志。至少应包括以下内容：日常工作量、关键工程节点日期、阳光工作日、配套厂家工程师进场和撤场时间、工程师窝工的时间和原因。完整收集这些现场一手材料，日后谈判桌上就多了一个利器，各项索赔工作也多了一个确切依据。

2）制定项目部日常管理条例，施工安全规程和完善的应急准备与预案。配套厂家工程师进驻现场后，项目部要给工程师讲解日常管理条例，与工程师签订安全施工承诺书，“安全第一、预防为主”！提前让工程师熟悉应急准备与预案，有助于相关人员从事人身伤害风险高的作业或遇到社会动荡时知道如何自保。

3）事先与分包商约定问题处理机制或者流程。根据现场可能出现的问题类型，合理设置问题的提出过程，分析过程，解决过程的时间控制节点。避免使自己的协调工作始终处于被动地位。

4）每日了解施工进度，根据工作需求，适时安排厂家工程师入场服务。现场很多情况是安装公司为了方便自己施工很早就要求厂家入场指导。而生产厂家为了提高产品竞争力，尽可能的减少售后服务费用，仅提供最后调试阶段服务。厂家工程师过早的进驻现场，多次的来回往返，给售后服务协调工作带来很大压力。最好的解决方式是在主合同和分包合同中明确标明产品的服务人/天数、超期人/天费用，注明入场节点，将售后服务与产品提到同等重要的高度。

5）协调好现场设备安装指导工作。一个成熟的总包方应该做到让相关单位各司其职。要做好这项工作必须注重事前防范，一个规范的商务合同是成功的基础，与业主的合同和跟分包商的合同在责任和义务上要做到背靠背。在合同执行过程中设置警戒线，明确彼此之间的责任和义务，不能培养畸形的合作关系。

项目执行过程中专业知识和组织管理能力很重要，及时有效的沟通也很重要，良好的沟通能使信息有效传递，使彼此间的工作步调达到相互协调，消除本就互不相识互不了解的双方之间的误解，以致达到相互谅解。通过有效的沟通可以因地制宜，取长补短，也可以及时消除项目执行过程中的负面影响。通过有效的沟通能做到知己知彼，为后续问题的责任划分以及索赔提供依据和契机。

参考文献：

[1]（美）项目管理协会著；王勇，张斌译，项目管理知识体系指南（第4版）（PMBOK®指南）.北京：电子工业出版社，2009.4.

[2]杨海云，EPC项目中的工程物流管理[J]，建材世界，2011（4）：15.

[3]设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件/中国工程咨询协会编译北京：机械工业出版社，2002.5.

[4]周艳，EPC工程总承包模式下总承包商的风险管理研究[J]，技术与市场，2011（01）.

[5]国家电网公司发布，国家电网公司电力安全工作规程（变电部分）北京：中国电力出版社2009（07）.

作者简介：

杨增荣（1985—），男，山东诸城人，项目管理专员，大学本科。