海外EPC项目责任成本管理分析

海外EPC项目责任成本管理分析

杨婷燕

云南省建投资控股集团有限公司云南昆明650501

摘要：随着经济的发展我国企业越来越多的参与到国际业务中，本文概述了中国企业在国外负责EPC工程时有关责任成本控制的一些矛盾，重点剖析了国际EPC项目中责任成本管理上的困难，并针对这些难点提出一些有关责任成本管理的措施，希望能对涉及国际工程的中国企业的责任成本控制，提供一些帮助和参考。

关键词：海外工程；EPC总承包项目；责任成本；管理

1.责任成本管理的作用

1.1责任成本控制支撑总成本管理

工程的责任成本管理包括：成本预算，资金落实，使用监督，成本比较等过程的管理。其中成本预算，资金使用和成本比较都为总成本管理提供支持。

1.2责任成本管理是参与国际竞争的必要条件

在众多决定企业施工能力和管理能力的要素中，成本管理能力是极其重要的一点。中国企业想要走出去参与国际EPC项目的建设，并获得收益，必须要落实责任成本管理，以此来量化经营指标，特别是建立健全严格的成本管理体系和可以量化的、明晰的控制指标。通过量化指标的管理，改变粗犷的成本管理方式，使企业的成本控制更精确，更深入，进而提高企业的成本管理能力，使得企业可以在国际EPC工程项目市场中，能够与欧美企业进行竞争。

1.3责任成本管理可以有效提高员工的成本意识

责任成本管理需要各个过程和各个职责员工的共同参与。这种管理方式不但可以提高每个部门、每个员工的对成本控制的关注，还可以深化员工对成本管理的理解，革新他们的成本管理意识。

2.国际EPC承揽业务中责任成本管理的矛盾点

当前国际EPC工程市场中，欧美公司依旧处于主导地位，特别在高端建筑的承揽市场中，欧美企业占据着很大的优势和份额。最近几年，我国企业通过价格优势逐渐打开海外建筑市场，但是中国的建筑标准和建筑方式却一直没有得到市场的真正认可，产生这种情况的根源就是中国企业的成本控制不够科学，不够合理。现阶段，中国企业在国际建筑业务的成本管理中，突出的矛盾主要是：

2.1缺乏有效的责任成本管理体系

中国建筑业近几年才关注和发展责任成本管理，具有责任成本控制技能的管理人员较少，同时缺乏责任成本控制的实践经验，并且有关责任成本管理的理论知识不够丰富，这使得一些项目不能建立起有效的责任成本管理体系，不能顺利的进行责任成本控制。

2.2责任成本管理整体性不够

中国企业的成本管理现状是只关注项目本身的成本，没有考虑到安全、质量等其他方面对成本的影响，或者只关注某个部门的成本控制，而没有重视各个部门的协调。并且数据的缺失和错误使得预算不够精细，造成成本管理不能指标化，不能包含工程各个方面的成本。最终造成责任成本管理不能有效的实施。

2.3奖惩制度不合理

奖惩制度的建立，是为了考核项目参与人员在实际工作中对项目成本的管控情况。在实践中由于奖惩制度的设置不科学，常常因为各个环节不能按时、正确的提供全部的数据，造成责任成本控制的考核陷入停滞或者间隔增加。同时奖惩制度的不能真正执行，或者重视奖励忽视惩罚，就不能让员工重视起责任成本管理，不能树立起成本意识。

3.国际EPC工程责任成本控制难点

3.1目标成本的精确性

国际EPC工程的工期一般具有严格的要求，工程涉及到的规划、材料准备、建设和调试等多个环节的施工都存在风险因素，使得工程的目标成本的制定很难精确。想要保证目标成本的精确性，有关公司就要做好工程的考察，认真制定可行性分析，否则工程开工后再进行变更，会造成工期的延误和成本的上升。

3.2责任成本管理的风险高

不同于国内，在国际EPC工程的施工中，外部环境更复杂、材料用量更大、设备周转率更低，并且国外项目的政治环境、自然环境、经济状态等出现问题的可能更高，这使得项目的整体风险增加。想要获得更大的收益，企业实行严苛的责任成本控制十分必要，这样才能降低各种风险发生的概率，同时增加企业自身对风险的抵抗能力，降低损失。

3.3项目管理人员缺乏成本理念和整体思维

责任成本管理是整体的成本管理模式，要求参与项目的每个人都要进行成本的控制。现状是中国的企业在得到国际EPC项目时，常常因为各个部门管理者缺少成本理念和整体观念，工作中缺少协调，成本得不到有效控制。一些技术部的管理者只注重施工质量和进度，缺少对原料、机械、施工流程等的成本控制意识，造成施工成本大大提升；采购部门的管理者只是选择低价的材料，忽视设备和工艺对材料质量的要求，造成许多返工和材料的浪费，严重影响了施工进度。要更好的运行责任成本管理模式，要加强项目所有参与者的培训，提高成本意识和整体思维，共同努力，保障质量的同时降低成本，提高利润。

3.4责任成本管理的实践性差

国际EPC工程需要多个部门和人数众多的员工参与，责任成本管理工作涉及的部门和人员以及相关方很多，建立健全有效的管理制度，是责任成本控制工作顺利进行的先决条件。目前在实际的项目施工中，责任成本控制的实际情况并不好。大部分中国企业没有制定出科学有效的运行管理制度，也缺少完备的奖惩措施，责任成本管理工作流于表面，没有真正落实到工程建设中，也无法发挥其有效的作用。

4.国际EPC工程落实责任成本管理的举措

想要提高参与国际EPC工程市场竞争的中国企业的责任成本管理能力，实现降低成本，提高企业效益。首先要完善责任成本管理体系，明确责任和权利，量化和分解成本控制指标，使得每个员工都有明确的责任目标，通过协作共同实现成本控制指标。

4.1细化责任成本管理体系

按项目责任成本逐层分解的原则，确立项目总部、施工、作业点三级责任成本控制主体，并形成“整体-局部-个体”的完成管理制度。通过制度，保证每个员工的收益收到责任目标的影响，通过“个体-局部-整体”目标的考核，实现项目整体的责任成本指标。

4.2量化管理

结合各种工程的预算指标和实际施工的数据，项目部要编写人工成本,主要材料使用、设备维护使用等有关的指标控制文件。并将这些指标下发到各个环节的负责人，让其监督落实。并且，通过科学的考核和奖惩体系，也能促进指标的得到真正的控制。

4.3本土化策略

想要提高国际EPC项目的收益，中国企业应该主动实施本土化策略。雇佣并培训当地的工人和管理者，使其认识到中国的建设标准，以此来推动中国标准走向国际。并且，本土化策略还可以降低员工的流失，进而降低人工相关的成本。

4.4加强设计和变更管理

国际EPC项目会产生一些索赔或变更，所以要在项目开始时就确立索赔和变更对责任成本控制的重要性，并采取优化设计，成立专项部门等方式，强化对设计和变更等文件的审查，从根源上降低项目投入。

4.5信息化。

依托于信息化管理系统的平台网络，加强责任成本管理中的信息化程度。如此可以使项目的责任成本管理更直观、快速的体现在电子平台上，同时可以进行实时的监督和调整。

5.结语

责任成本控制对中国企业走出去参与国际EPC项目竞争具有十分重要的意义。完善的责任成本控制体系不但可以提高中国企业的承建能力，也能够提高其国际竞争力，同时能够为中国标准走出去提供巨大的推动力。虽然目前在这一领域有着很多的困难，但是只要中国企业做到制度科学、整体参与、奖惩明确，相信一定可以实现有效的责任成本控制，进而提高企业的收益。

参考文献：

[1]张永鑫.浅析施工工程项目责任成本管理[J].企业改革与管理，2014（4）：169.

[2]傅蓉.工程项目中的责任成本管理与控制[J].中国招标，2012（3）：24-26.

[3]陈刚.铁路施工企业项目责任成本管理研究[D].成都：西南交通大学，2011.