浅谈钢企局车停时管理

浅谈钢企局车停时管理

黎军

（湖南华菱湘潭钢铁有限公司，湖南湘潭411101）

摘要：诸多内陆型钢铁企业，铁路运输是企业重要的物流运输方式之一，而货车使用费在铁路运输物流成本中所占比重较高，本文通过对湘钢停时管理模式的思考，探索钢企局车停时管理的经验。

关键词：局车停时；货车使用费；物流成本

前言：

为了加速铁路货车在企业专用线内部的的周转，提高车辆运用效率，压缩车辆在企业专用线的停留时间，铁路管理部门设定铁路货车使用费指标，企业称之为局车停时费。为了压缩局车停时费，各钢铁企业均设立相关部门归口管理局车在内部的停留时间（简称局车停时），压缩物流成本。局车停时是衡量企业内部路局车辆运输效率高低，反映周转能力的一项重要指标。

1、局车停时及停时费计算：

1.1、局车停时分为号码制局车停时、非号码制局车停时。非号码制局车停时是指一定时间内铁路车辆在企业内完成一次装或卸作业的平均停留时间，它是一个平均数据,从全局上反映车辆的周转能力，停时费用计算不精准。号码制停时则以单个车辆为计算单位，分别计算各个车辆停时费用，如：广铁集团采用号码制局车停时计费方式与湘钢结算，即计算单车停时累加费用：铁路车辆从湘潭东站进入湘钢工厂站停轮起计算时间，装、卸作业完毕车辆返回至企业交接线停轮时止结束时间计算，二者时间差额为单个车在企业停留时间。其中一次作业（重车卸空）停时指标为11小时，二次作业（重车卸空装货成重车）停时指标为13.5小时，车辆停时在指标之内不收取费用，超出指标时间，则分阶梯性收费如表1：

可以看出，按号码制停时计算方式计费，符合现代精细化管理要求，是路局常采用的计费方式。

1.2、号码制停时计费影响因素：到达车数（含作业次数），单个车在厂停留时间。到达车数越多，单个车在厂停留时间越长，花费停时费用越高。

2、钢企局车停时管理存在的难点

国内钢厂多建于上世纪中早期，早期建立的钢企厂区布局、铁路站场设计及装卸车能力均未能考虑到产能的充分释放带来的压力。货场货位较为分散，库存容量紧张，局车的装卸车管理难得较大。主要表现在：

2.1、不均衡到达车流与装卸能力的矛盾

钢企月生产计划编制下达后，月度采购计划确定前提下，采购原燃料过程中存在采购合同执行滞后、供应商分散发货、集中到达的情况，加之路局对同一区域车流的集结、编组开行，往往容易出现单品种集中到达的情况，厂内卸车能力有限，造成车辆积压，占用停时。

2.2、库存容量与生产消耗不同步的矛盾

目前，随着钢企精益生产的不断推进，对各货场分类存放要求越来越高，由原有的粗放型管理变得更加细致，面对产能提升后，厂区内库存容量往往成为卸车的一大瓶颈，当某单一一品种消耗较低，局车车辆到达较多时，往往存在开辟新货位极为困难的情况，造成压车。

2.3、生产与局车卸车的矛盾

以湘钢为例，局车翻卸人员、设备均分属为各个二级生产厂，卸车单位重心在生产而非车辆卸载，且停时指标未能分配到生产单位，存在不能兼顾生产与局车卸载，车辆周转缓慢。

2.4、铁路卸车与水运卸船的矛盾

近几年来，湘钢水运吞吐量达1000万吨以上，水运单价一直低于铁路单价，这也是湘钢挖潜创效项目的重点。顺达及顺通散料码头技改提质改造后，烧结、焦化现已绝大部分实现水运直达，少部分由铁路发运而到达又相对集中，因未错开卸载时间，造成卸车受影响。

2.5、运输系统内部组织不合理

车辆到达后，运输部门存在不合理组织，与二级部门、单位卸车点衔接不到位，联系不足，取送不及时，与路局交接不及时，造成车辆耗时长。

2.6、外发车辆有效利用率不高

实际装车数与配进装车点车数的比值为车辆有效利用率。如湘钢钢板外发对车皮质量要求较高，配入库房车辆利用率在65%-70%，造成大量车辆因无法满足装载要求而占用停时。

3、湘钢的停时管理经验

针对上述各方面困难，湘钢运输部作为停时指标管理部门，在保证公司生产外发的情况，采取一系列措施，逐步降低局车停时费，从2014年单次作业70元/次降低至2017年47元/次，如表2所示：

从表2中，可以看出2014-2017年单次作业逐年递减，2017年相比2014年下降了32.8%，完成企业的KPI指标。湘钢运输部通过梳理路局到达卸车流程，以项目制为抓手，采用绩效激励措施充分发挥各级岗位职工的智慧与力量，向下传递压力、优化运输组织为企业挖潜创效近500万元。其主要做法如下：

3.1充分发挥路企直通信息共享平台的作用

路局的车辆信息系统可以查询任何一辆车的位置、装载货物等信息，通过此系统，可获得详细的在途车辆数据，为管理人员提供更好的决策依据。2008年后，湘钢与广铁集团共建路企直通项目，建立信息共享平台，共享到站湘钢的货物在途信息便于湘钢查询，充分利用在途预报，结合厂内库存、卸车能力及时与路局提前联系进厂车流的先后顺序，大大的缓解了车流集中到达情况。同时利用在途信息，提前通报给收货单位安排好卸车设备及货场货位，有效的减少待卸时间。如图1：

图1：湘钢路企直通协同工作平台界面

3.2、与采购等职能部门建立局车车流五日均衡达到机制

采购部门根据月计划将其分解到日发运计划，严格按照日计划组织供应商发货，五日到达不均衡系数为0.8-1.2。即每五天到达的总量不得超过五日计划的120%，不得低于五日计划的80%，否则按照相关制度对采购部门进行考核。

3.3、完善装卸车管理作业制度，规范各环节标准作业时间

车流进厂后经过过磅-验配-取样-解体-编组-配送货位等系列流程（如图2），各个环节有所耽搁，将延长整个卸车环节，所以制定各环节时间标准，严格按照标准进行作业，有效的减少了中间时间的浪费。如验配时间规定在30分钟内，单品种煤取样规定在45分钟/批次等。同时制度规定厂内局车卸车优先于水运及汽运卸载，有效的确保了卸车的及时性。

图2：局车在企业内部作业的周转图

3.4与收货单位一道建立局车装卸车快速反应微信平台

通过与收货单位建立有效的交流平台，及时掌控在途车流，待卸车辆信息、设备检修状态等动态，信息预告提前、异常信息反应迅速，建立起了一个有效的快速卸车机制。

3.5、优化内部运输管理模式

3.5.1、优化运输部调度运输组织，合理组织机车运用，建立大运输格局，打破车间运输作业壁垒，根据作业量，及时调整运转机车，有效的提升机车运用效率。

3.5.2、加强计划管理，对外发计划实施日跟踪，严格按照计划组织空车流，以装定排，减少保有量，减少局停浪费。

3.5.3、加强老牌车、返厂车，问题车管理。通过仔细分析车号制停时计算模式，建立过点车概念，即在厂停留时间超出24小时的车辆。规定原则上不使用过点车进行装车，优先卸载过点车，有效的杜绝了老牌车产生。通过加强老牌车管理，每月降低局车停时费用10余万元。同时建立返厂车、问题车处理奖励、延时处理考核的机制，缩小问题车处理时间，达到返厂车和问题车有效处理。2013年-2014年返厂车平均处理时间32小时，到2017年底返厂车平均处理时间仅11小时。

3.5.4、注重车皮利用效率提升。针对路局对外发车辆要求严格的车辆，着手对车皮进行适当捣掉筛选，减少部分无用车皮进入库房产生无效待装时间。同时将车皮利用率与现场装卸管理人员绩效挂钩，促进现场装卸人员对车皮的关注力度。在满足生产的同时，努力做到挂重配空，快速反应。

3.5.5、运输设备和装卸车设备的智能化推进，提升运输效能和卸车能力。如厂内有人值守道口全部改为远程集中控制道口，道口增设遮断信号机有效的实现了道口人员的精简，同时也进一步提升了运输效能，节约了运输作业时间。实施焦炭卸车的机械化作业，实施异型臂挖机卸车替代人力卸车，有效的将焦炭的日卸车量从110车提升到186车，卸车能力大大提升。

4、结束语

湘钢一方面大力发展水运物流，降低铁运占比，节约运输成本，另一方面着手强化内部铁路运营管理，强化局车停时管理，有效的降低了物流成本。但从精益生产要求来分析，仍存在许多挖潜空间。

4.1、需建立铁路调度信息管理系统，实现厂内车流跟踪管理，利用系统统计、分析等功能，进一步优化内部运行模式，提升停时管理手段。

4.2、完善路企直通平台信息系统，从单方面的掌握路局在途信息，变成企业与路局车流信息的全面共享，进一步加强铁路、企业间的协作，理顺车流的脉络，降低企业局停时。

4.3、确定企业内部各单位停时标准，建立分析和考核制度。将停时分解到各个卸车单位，采取理论计算与实测相结合的方法，制定出停时标准和考核办法，并与经济考核制挂钩，定期进行分析，严格考核，按照目标管理体系，实现PDCA的良性循环。

4.4、进一步扩大厂内货场配置，改善装卸作业条件，要根据对生产经营的影响程度，纳入到年度技改计划逐步解决。

4.5、加大对运输智能化的软硬件升级改造，提升机车运输效能，全面强化停时管理。

参考文献

[1]刘昌伟.冶金企业铁路运输调度管理系统的开发[J].湘钢科技，2008

[2]童德明.局车停时系统在杭钢的应用[J].浙江冶金，2014

[3]张倞.提高专用线装卸车效率有关问题的探讨[J].铁道货运，2006