我国家族企业继承人选择问题探析

我国家族企业继承人选择问题探析

孙丽娜张翠翠

孙丽娜张翠翠（山东经济学院）

摘要：自改革开放以来，我国的家族企业作为一种具有顽强生命力的企业组织形式逐渐成长起来。然而在当代随着家族企业规模的日益扩大，我国家族企业面临交接班时代的到来，家族企业继承人选择问题成为突破家族企业成长和发展瓶颈的关键问题。本文欲从分析我国家族企业现状及继承问题产生的原因着手，在此基础上提出几点相应的对策，希望对我国家族企业的顺利继承与发展提供些借鉴作用。

关键词：家族企业继承人继承问题

1家族企业概念的界定

本文在研究国内外学者对家族企业的不同界定，同时深入分析我国传统的家族制度、家族文化和我国现阶段特定的政治、经济与文化环境的基础上，对家族企业的定义如下：两名或两名以上具有直系或旁系血缘关系以及姻缘关系的家族成员拥有的企业的所有权与其他非家族成员相比具有相对优势，并至少掌握高层决策权的企业。

2我国家族企业继承人选择现状、存在的继承问题及原因探析

2.1我国家族企业继承人选择现状

我国的家族企业是改革开放后逐步成长起来的，目前很大一部分家族企业仍然是由第一代开创者管理经营，但是第一代开创者的精力及管理与经营能力会随着年龄的增大而日渐衰弱，直到生命的终结，因此，继承人选择问题将是家族企业在发展过程中面临的一次重大考验。最近几年来，在我国家族企业中陆续出现在“老一代”的支持与帮扶下，有一大批年轻的家族企业继承人走上前台的现象。根据相关统计结果显示，在我国未来的5-10年将是家族企业从第一代开创者手中传向第二代继承者的高峰时期。

在对继承人的选择模式上，我国多数家族企业都选择了家族内部继承的方式，即把企业的所有权和经营权都在家族内传承，子承父业，发扬光大。例如，包玉刚宣布1986年正式退休后，开始部署向家族第二代交班计划，将其庞大的商业王国，分别交给其四位女婿掌管，其中，环球航运集团由大女婿苏海文掌管，陆上王国隆丰国际、九龙仓系由二女婿吴光正主理，家族私人投资基金由四女婿郑维健管理，而日本的资产则由三女婿渡伸一郎管理，形成了包氏集团第二代领导层。

2.2我国家族企业存在的继承问题及原因探析

根据相关统计结果显示，我国家族企业的平均寿命只有24年。就世界范围而言，家族企业中30%能够成功过继到第二代，仅有10%能够成功过继到第三代，可见其淘汰率是相当高的。其根本原因是家族企业的继承存在问题，归纳原因如下：

2.2.1缺乏科学合理的继任计划

目前在我国的很多家族企业中缺乏继承计划被认为是继承失败的最主要的原因。年事渐高的“老一代”不是继任计划不周详就是根本就没有继任计划。其后果往往是一旦“老一代”突然离去，“新一代”要么羽翼未丰、措手不及、要么相互争权夺利等这就为企业的长期发展埋下了隐患。例如，山西海鑫钢铁公司李海仓在突然故去后，由其尚在美国读书的儿子李兆会临危授命，接掌了这个价值达40多亿的庞大企业。对于没有任何企业管理实际经验的李兆会来说，这突如其来的压力实在是太大了。李兆会是顺利地继任了，但这种继任是地方政府与家族权威主导下的继任。但是大家不妨想一下，如果地方政府不干涉，如果李海仓的父亲不参与，李兆会能顺利继任吗？即便他继任了，如此庞大的家族企业能够顺利发展吗？

2.2.2继承者的能力危机

作为掌管一个家族企业尤其是中大型家族企业的领导者，必须具备较高的综合素养和良好的领导能力。尤其是作为新一代继承人要接掌家族企业不光需要热情，更需要依靠个人魅力去团结和领导下属，更需要专业知识来管理企业。家族企业的新一代继承者必须有足够的能力对企业进行改革和创新，才能将家族企业发展壮大，否则，如果错用了像“阿斗”这样的继承者，那么这个家族企业离失败也就不远了。在中国，由于受传统文化的长期影响，子承父业被视为理所当然。就家族企业而言，在继承人的选择上，其家族成员尤其是嫡系子嗣成员在与其他人平等竞争时具有不可替代的优势。但并不是每一个子女都有能力经营家族企业的，一旦把家族企业继承给那些自以为是、飞扬跋扈、自私自利等没有竞争能力的子女的话，那么这个家族企业必将以失败告终。

3我国家族企业继承人选择问题的对策研究

对家族企业而言，权力交接班的时刻，往往是企业最脆弱的时刻，那么如何逃过“富不过三代”的命运，成为当家族企业主关注的焦点和亟待解决的问题。针对上述我国家族企业继任过程中存在的问题，本文提出以下几点对策：

3.1提前制定切实可行的接班计划

家族企业的继承人选择涉及到家族企业所有权的分配、财产分配、接班人选择等各方面问题，它直接关系到家族企业的生存与延续。因此家族企业继承人的选择是一个系统工程，需要老一代家族企业开创者未雨绸缪、有计划、有步骤地提前制定切实可行的接班计划，包括何时及如何选择接班人，如何培养接班人并将其帮扶上位等一系列过程，只有这样才能实现权利的平稳过渡。因此，家族企业主要对候选人的个人特征与能力进行认真的分析，在此基础上，制定出详细的接班和培养计划，最好让潜在接班人尽可能早的参与到企业经营管理的实践中去，通过实践逐渐明朗他们的身份，逐步得到家庭成员及其他利益相关者的肯定和支持，这样才能有效防止突发事件给企业造成措手不及的冲击。同时，也可以有针对性地培养接班人的能力。

3.2对接班人进行有计划的系统培养与帮扶

家族企业主选出接班人之后，在一段时期内需要对他们进行有计划的系统培养和帮扶，只有这样才能使其接班人真正地成长为家族企业的“掌门人”。对接班人进行培养的主要目的是针对接班人的不足之处，完善其知识结构，充实其工作经验，提高其工作能力，丰富其人际关系，树立其威信。

中国在政治上采取的是“扶上马还要送一程”的领导人接班程序，我认为这恰好适合中国家族企业的权力交接。把这种接班程序引用到家族企业的管理中，具体表现为现任的家族企业主退居到董事长位置，接班人直接成为掌管企业的总经理，然后由新任总经理组建新的管理层(以职业经理人为主)。这样，家族企业的战略仍然由创始人掌舵，经营事务由新掌门人掌管，职能部门由职业经理人管理，这样可以形成一个平稳过渡的权力交接机制。

3.3优化我国家族企业的继任模式

我国家族企业可以通过对比、借鉴国内外家族企业继任模式的成功经验，同时又要结合企业自身的特点选择合适的继任模式，既不能全盘否认我国“子承父业”为主的内部继任模式，也不可以盲目地推崇国外作为非家族成员的职业经理人模式。因此我个人认为，对企业而言我国的家族企业可以逐步过渡到所有权家族化，经营层社会化，股权逐步公众化的发展模式。从制度层面上来讲国家必须制定相应的法律、法规，建立较为完善的职业经理人的诚信机制和相应的制约机制：一方面要保障家族企业的利益；另一方面也要赋予职业经理人相应的权利，从制度上保护职业经理人的合法权益。

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