对企业绩效管理指标设计的思考

对企业绩效管理指标设计的思考

蒋小凤

蒋小凤（新疆维吾尔自治区党校，乌鲁木齐832000）

摘要：绩效管理对于大多数企业而言，已不是什么新鲜词，但在实践中却成为最令管理者头疼的问题之一，也少见在这方面做得出色的案例，大部分企业都或多或少地面临这样的困境：尽管理论上绩效管理效用巨大，但在实践中却不得不面对绩效管理劳而无功的现实。本文从绩效管理过程的首要环节——指标如何设计的角度，思考了企业如何更好地做好绩效管理工作。

关键词：绩效管理；绩效考评；评价指标

中图分类号：F270.7文献标识码：A文章编号：1006-4311（2010）11-0041-02

0引言

在实践中，为了完成经营目标，越来越多的企业开始重视绩效管理，但绩效管理往往是企业管理者最为头痛的问题之一，比如，追求效率至上却让企业陷入南辕北辙的窘境，导致绩效管理不仅未能促进绩效提升，反而成为员工相互报复的工具，成为和谐企业文化的杀手，成为本位主义和组织绩效内耗的罪魁祸首；还有看似设计科学合理的绩效考核方案却得不到业务部门的认可，被束之高阁或沦为形式。

绩效管理是一个完整的循环系统，从绩效管理的整个过程来看，首先是绩效考核指标和相应目标的制定。绩效目标与绩效考核效标的设置是绩效管理的核心环节。指标的设立就像一根指挥棒，它反映了企业的发展战略、经营策略和总体工作目标，也反映了企业的文化导向。能否正确选择和设立绩效指标与计划及其衡量标准决定了能否实现绩效管理的各项目标。

1绩效考评指标的认识

所谓绩效考评指标就是考评因子或考评项目。在考评过程中，人们要对被考评对象的各个方面或各个要素进行考评，而指向这些方面或要素的概念就是考评指标。部门和员工的绩效目标一定要细化为可衡量的绩效指标及其考评标准。绩效考评指标可以从不同角度进行多种区分理解。既有定性指标，也有定量指标。在进行绩效考评时可以根据不同岗位的特点和需要进行不同指标的选择。

1.1从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分

1.1.1品质特征型的绩效考评指标——也称特征性效标。品质特征型的绩效考评指标指的是反映和体现被考评者的品质特征的考评指标。这类绩效指标考评“员工是一个什么样的人”，而不是他是否完成上级交付的工作任务。

1.1.2行为过程型的绩效考评指标——也称行为性效标。行为性的绩效考评指标是反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种考评。这些行为指标可以说明员工在某个方面是如何表现的，又是采用什么方式方法完成本职工作任务的。这类效标重点考评“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

1.1.3工作结果型的绩效考评指标无论组织或员工个人，他们的工作绩效总是表现为某种实际的产出结果，无论这些结果是物质性的实物产品，还是精神性的非实物的成果，都是可以采用一定的生产技术经济指标进行衡量和评定的。结果性效标侧重于考评“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何”。

通过综合运用品质特征型、行为过程型、工作结果型这三类指标进行绩效考评指标体系的设计，是一种较为常见的方式。这三类评估指标各自有特殊的适用范围和局限，设计绩效考评指标体系时应综合考虑。

1.2从绩效考评的对象和范围上区分按考评的对象和范围，绩效考评可以分为组织绩效考评和个人绩效考评。其中组织绩效考评根据其工作性质的不同，又可分为生产性组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评等。对个人的绩效考评，由于考评的具体对象和岗位工作性质的不同，其绩效考评指标体系也不完全相同。一般情况下，可根据企业岗位分类分级的结果，分别对各类各级人员制定出相应的绩效考评指标体系。

1.3根据绩效考评的内容区分

1.3.1工作能力考评指标不同的职务对于人的工作能力要求是不同的，只有在绩效考评体系中加入工作能力方面的考评指标，才能使考评结果真正反映出员工的整体绩效。另外，通过能力指标的行为引导作用鼓励员工提高与工作相关的工作能力，并通过能力考评的结果做出各种有关的人事调整决定。

1.3.2工作态度考评指标一般来说，能力越强，业绩就可能越好。但是在企业中常常可以见到这样的现象：一个能力很强的人出工不出力，没能实现较高的工作绩效；而一名能力一般的员工兢兢业业，却做出了十分突出的工作业绩。这两种不同的工作态度产生了截然不同的工作结果。因此，为了对员工的行为进行引导从而达到绩效管理的目的，在绩效考评中应加上对工作态度的考评。

1.3.3工作业绩考评指标工作业绩就是工作行为所产生的结果。业绩考评是对员工承担岗位工作的成果所进行的评定和估价。对于业绩的考评结果直接反映了绩效管理的最终目的——提高企业的整体绩效以实现企业目标。普遍认为业绩具有客观可比性，只有依靠业绩对人们进行评价，绩效考评才有可能是公平或公正的。

2对当前企业绩效管理指标设计存在的问题及思考

绩效指标与业绩目标的确定是绩效管理的第一步，指标的设定就像一根指挥棒，它反映了企业的发展战略和总体工作目标，也反映了企业的文化导向。所以这是绩效过了非常重要的一步，这一步走不好，后面所有的工作都会跟着出现偏差。在这个环节中，对企业组织常出现的问题及问题的分析思考如下：

2.1绩效管理考评指标设计既要系统全面又要关键易用

2.1.1在考评指标设计这个环节存在的最大问题或者最普遍的问题就是老板对目标的重视程度不够，尤其是民营企业，当然他们也不是不想重视，只是自己的随意性太强了，而且已经成为一种习惯。他们往往不习惯在年初就通过白纸黑字的形式把目标定下来，让大家有一个共同遵守和尊重的契约，而更愿意随时随地根据情况来调整目标。关于绩效指标，要讲究人性化设计，刚性化执行。在指标设计时要通过上下沟通，达成一致，一旦达成一致，管理者就要按这个指标坚定地往下走，否则变来变去就失信于员工，进而员工也不会拿出百分百的努力来工作。所以，管理者要明白什么是指标，指标往下走的意义在哪里，要对指标有足够的尊重。也可以改变指标，但不能过于随意，而且修改的过程要更加慎重，更加正式。同时，把握好业绩指标的“度”。如果定的过高，谁都知道怎么做也完不成，那就起不到激励作用；而如果定的比较低，也不利于造就一个追求卓越的组织。这个度应该是能让大多数人都能实现，只对少数人困难一点。

2.1.2指标选定要做到既要全面、系统，又关键、易用，还能随着企业不同发展阶段的战略而进行调整。比如平衡记分卡，KPI（关键业绩指标），甚至是EVA（股东增加值），都是可以思考的维度，但指标到底该怎么考虑，还是很不容易的。绩效管理方案是企业管理者及高管层经营思想的一个体现，不同阶段的企业，考核的KPI指标不同，各项指标的权重也不一样，比如有的零售企业对新开的店，就不会重视综合毛利，而主要是看销售额，因为销售额代表市场份额，你在一个地方要想生存下来，就得先取得市场份额，然后才能去考虑经营利润。所以，抛开经营思路很难判断一个绩效考核方案本身的对与错，只要能很好地服务于公司的策略和管理者的思想就对了。

2.1.3关于指标“多而全”与“少而精”如何平衡的问题，可实行基于企业战略的，以平衡记分卡为导向的KPI目标管理。在选定指标时既要综合考虑财务指标，客户指标，内部流程指标，学习成长指标等各个维度，但同一个维度中选定的指标不能太多，综合起来以不超过七八个为宜，再多了一定会出问题。尤其对那些没有很好管理基础，没有充分的交流机制和强大的信息系统支撑的企业来说，过多指标的提取及数据的收集都会面临管理成本很高的难题。

2.1.4一定要兼顾结果指标和行为指标。绩效管理既是考人品，也是考行为；既是考结果，又是考过程；既是考现在，又是考未来。只是这样才是全面的绩效管理。

2.2绩效管理指标定量及定性设计的思考在绩效指标设定的过程中，还会存在是定性考核多一些还是定量考核多一些的问题。其实定量考核的本质是想减少人为的因素，减少评分人的主观性，让考核结果更客观。但人本身又是很复杂的，并非所有工作都可以用量化的数字来衡量其优劣，所以还需要有人的主观性的定性判断在里面，这就是科学与艺术的平衡。

首先，定性和定量要依据岗位来定，比如对于销售经理来说，定量的结果指标就很关键，但对于一些服务性的岗位而言，更多的则是定性的行为指标；其次，考核结果跟薪酬挂钩的要尽最大可能的多用定量指标，在将考核结果应用于个人成长，提拔，晋升等方面时，则可以多考虑定性指标；最后，跟奖金挂钩的时候，定量的指标是面向过去的，但当面向未来提拔人才的，不会只看他一时一地的业绩，会更关注他未来可能会做什么，所以基于对人发展潜力和综合能力的定性考评指标就会占有较多的权重。这其实也是“德”和“绩”的平衡，定性评价从某种意义上说在“德”的方面考核得更多一些，定量评价主要考核业绩。薪酬的取得要靠业绩考核，其实也有运气，机遇的原因。但当我们在用人的时候，则首选品德更优秀的。在某种意义上，业绩决定薪酬，品德决定晋升。

2.3个人指标优先，还是团队指标优先在企业激励每个员工提升绩效的同时，有时会造成个人英雄主义，甚至导致员工内部竞争过于激烈而导致工作氛围不团结，不和谐，最终反而影响了团队甚至公司整体绩效的提升。那么，企业该如何在竞争与合作之间找到平衡，从“高绩效个人”转向“高绩效组织”呢？

一般多是强调只要个人完成指标，不管其他人做的怎么样，保证给个人的奖励，这样他才会心里很踏实地轻装上阵去冲锋，否则他会很担心别人把他的业绩拖累下来。当然，也要有相应的配套办法，保证那些团队业绩及个人业绩都好的人能得到更多。

其实在同一条价值链上，不同类型的岗位最终对团队绩效指标达成的相关度会有低有高。在这个时候做考核不能一刀切，向什么岗位倾斜要找一个平衡点，这可以在激励回报机制上做设计，如果一刀切反而会影响团队的业绩。

参考文献：

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