电力人力资源管理绩效评价的优化方法张原成

电力人力资源管理绩效评价的优化方法张原成

张原成

国网河南省电力公司鲁山县供电公司河南鲁山467300

摘要：现如今，我国社会不断发展，电力能源需求不断加大，一定程度上推动了电力企业的发展。在电力企业发展过程中，人力资源是电力企业发展的核心，科学合理的管理方式以及绩效评价能够有效的提高人力资源管理水平，实现资源的优化配置，促进电力企业的持续发展。文章主要针对现阶段电力人力资源管理绩效评价工作中存在的问题进行研究分析，依据实际情况提出了相应的优化方式，希望可以提高电力企业人力资源管理水平，促进电力企业的持续发现。

关键词：电力人力资源管理；绩效评价；优化方法

导言

绩效管理在电力人力资源成本管理当中占据着比较重要的地位，因此必须采取有效途径，对电力人力资源管理绩效评价进行优化，进一步激发员工工作热情，增强企业归属感。

1电力人力资源管理绩效评价的重要性

在电力企业内部管理工作当中，人力资源管理是非常重要的，而要想加强人力资源管理，就必须对企业员工进行定期考核，而在员工考核过程中，进行绩效评价是非常重要的。通过人力资源管理绩效评价，能够及时掌握企业员工的工作情况，提升企业员工的忠诚度，还可以适当采取惩罚措施，提升企业员工的工作主动性，促进电力企业的长期稳定发展。在当前的很多电力企业当中，人力资源管理绩效评价制度已经得到了广泛应用，但随着时代的不断发展，必须不断创新和完善人力资源管理绩效评价制度，从根本上激发出企业员工的工作热情。

2目前绩效考核管理中存在的问题

通过以上评价可以看出，员工“干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样”的三个“不一样”问题没有得到根本性的解决。具体表现在：

2.1绩效考核结果与收入分配联系不够紧密

现行绩效工资分配以员工的岗级薪级为基础，通过岗位薪点与业绩考核结果共同决定员工收入，同时绩效考核系数未能有效拉开绩效分配的差距，导致绩效工资在一定程度上演变成“第二种岗位工资”，低岗位岗级的员工绩效表现再突出，也无法达到高岗位岗级员工的绩效收入水平，员工感觉奖不喜、罚不痛，员工工作积极性未能充分调动，绩效的激励作用有待进一步提升。

2.2不能对各个岗位进行全面分析

在电力企业人力资源管理绩效评价工作开展过程中，工作人员首先应该积极对企业不同岗位进行了解，做好岗位分析工作，只有这样才能保证相关措施具有针对性。但是，在实际工作中，我国一些电力企业在人力资源管理工作中，并没有从实际情况出发，对工作岗位进行分析，从而导致工作人员在实际工作中不明确工作目标，从而使得绩效评价存在较大误差，丧失了绩效评价的意义，严重影响了相关工作的开展。

2.3不具备完善的绩效评价标准

在绩效评价工作开展过程中，完善的评价标准是绩效评价工作质量的根本保证。但是，在评价工作中，我国电力企业绩效评价工作的开展没有完善的评价机制，从而导致评价工作和员工的实际情况脱节。并且，在绩效评级操作过程中，没有指定完善的制度落实力度等，从而严重影响了电力企业人力资源管理工作质量。

2.4评价信息掌握不全面

在当前的电力人力资源管理绩效评价当中，如果出现评价信息了解不全面问题的话，就会影响到绩效评价结果的准确性。导致绩效评价信息掌握不全的原因是比较多的，第一个原因是评价人员数量不足，产生评价者和评价者信息不统一的问题；第二个原因是评价者太多，导致职责落实不到位，产生交叉评价等一系列问题。另外，在实际的人力资源管理绩效评价过程中，由于不注重对基层人员的管理，单纯让高层领导进行绩效评价，也会导致评价结果准确性降低。

3优化绩效工资分配管理优化探索

3.1修改优化绩效工资分配规则

打破绩效工资与岗位岗级直接挂钩的分配规则，改变绩效工资成为“第二种岗位工资”的局面，使绩效工资直接反映工作内容相近的同类别员工的绩效表现，进一步直接体现绩效成绩的激励作用，充分调动各级员工工作积极性。月、年度绩效工资不再直接与个人岗级关联，调整为与绩效归级系数及考核结果挂钩。工资支付不再与员工岗位薪点关联，调整为按员工绩效归级系数及绩效考核系数进行分配。

3.2拓宽员工绩效考核系数区间

拉大绩效考核系数的分配的差距，对月度及年度绩效考核系数做调整，突出“奖勤罚懒”，强化重奖重罚，提高绩效考核的激励约束效果。加大对绩效优异员工的奖励力度，如：班员可通过绩效完成情况最高可达到班组长的绩效收入水平，班组长及专责最高可达到中层副职的绩效收入水平；加大对年度组织绩效C类部门的鞭策力度，促进C类部门员工改进提升绩效，调减C类部门员工的绩效系数，C类部门获得B级员工绩效系数不再确保为1.0及以上。

3.3优化绩效管理模式，使各个部门协调发展

电力企业的绩效管理体系，应该要考虑不同绩效管理模型的融合，提升企业内工作人员的责任感。绩效管理主要是考虑企业的整体经营目标，逐层地进行分解，不仅是对企业员工进行考核，还要构建企业高层管理人员和下属员工的考核机制，加强各部门之间的联系，指标设计体系的类别必须合理性，不同指标在互相影响的同时，还具有相对的独立性，从而可以从不同的角度来整体的分析员工的工作能力，促进电力企业走上国际化的道路，实现企业人性化的发展。

3.4加大直线经理自主绩效分配权

强化各级直线经理在员工绩效考核中的主体地位，激励员工为所在责任主体安全生产、经营管理和规划建设、创新发展等方面改进短板、提升目标做贡献。提高直线经理自主分配额度。直线经理自主分配应符合“公平、公正、公开”的原则，且考核内容不能与月度绩效考核重复.直线经理对自主分配的工资总额进行二次分配。直线经理根据责任范围内的经营管理、安全生产、规划建设、队伍建设等专项工作的目标提出分配方案，并在部门内部经民主程序通过；直线经理自主工资以月度为周期实施考核；直线经理自主工资分配不能搞平均主义，一经发现，由分管人力资源部的上级领导约谈相关直线经理；每月需将分配额在部门内公布，若员工对分配结果持有不同意见，可在分配结果公布后提出书面申诉。

3.5构建完善的绩效评价体系模型

在电力企业绩效评价工作中，应建立构绩效评价体系模型，才能保证绩效评价工作的合理性。在绩效评价体系模型中，应该坚持一致性以及分层分类原则，才能保证绩效评价体系模型的合理性，提高绩效评价工作的合理性。所谓的绩效评价一致性原则在应用过程中，电力企业管理人员对电力企业的业务以及工作内容进行了解，然后对工作进行划分；分层分类原则在应用中，电力企业管理人员应该对电力企业的运行状况以及经济等进行分析，并且所制定的各项指标也应该从企业的实际出发，才能保证各项工作之间相互联系，提高工作质量。

结语

总而言之，为了促进电力企业的可持续发展，必须积极深化改革。在具体的管理工作中，应该高度重视绩效评价工作，根据实际情况制定绩效评价标准，采用科学合理的绩效考核办法，激发员工的工作积极性，这样才能推动电力企业的发展进步。

参考文献

[1]薛莉，肖婧.探析优化电力人力资源管理绩效评价的有效对策[J].科研，2015（17）：241.

[2]张爱红.优化电力人力资源管理绩效评价的路径分析[J].现代国企研究，2015（18）：89.