以金融危机为契机切实推行企业全面预算管理的思考

以金融危机为契机切实推行企业全面预算管理的思考

马红燕

马红燕（西安翻译学院经济管理学院）

摘要：在当前百年罕见的全球金融危机的“癌细胞”向我国实体经济蔓延，其影响已经显现和远未见底的情况下，以外在的压力和内在的动力切实推行全面预算管理，是企业应对金融危机、有效规避财务风险的关键之举。

关键词：金融危机预算编制执行与控制考核与激励

0引言

全面预算管理是一个系统工程，它以战略目标为导向贯穿于企业价值链的每一个环节。从内容上看，包括现金收支预算、销售预算、生产预算、各项成本费用预算、预计财务报表；从职能上看，是对其业务流、资金流、信息流和人力资源流进行全面整合；从目的上看，是将企业的有效资源获得最佳利用效率；从过程上讲，包括预算编制、预算执行与控制、预算考核与激励。

1以预算的“全面”观，确立健康发展的预算目标

1.1全员参与，形成利益与责任的共同体全面预算管理是企业管理中的一项综合性的复杂的系统工程。成功的全面预算是全员参与的预算。从内容上看，企业的全面预算应该是一个包括现金收支预算、销售预算、生产预算、各项成本费用预算、预计财务报表在内的完整体系。从职能上看，企业的全面预算是对其业务流、资金流、信息流和人力资源流进行全面整合，使企业的有效资源获得最佳利用效率。因此，需要充分调动上下左右有关各方的协调与合作，在员工中树立全面预算管理的理念，充分调动员工参与预算管理的积极性，鼓励员工对预算编制提出各种意见和建议，建立起企业与员工之间的协调一致，有利于决策者做出改善企业管理的决策。使经营者、员工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体。

1.2坚持有所为与有所不为，确立企业的战略预算管理目标金融危机，从辨证的角度上看，既包含有“危险”也孕育着“机遇”。2008年中国的实体经济经历了跌宕起伏的一年，上半年，房价涨了、钢价涨了、油价涨了……，似乎涨价将是这一年的主旋律，伴随步步高升的价格，人们对中国经济的高增长势头充满信心，然而，美国房地产泡沫破灭引发的全球性金融风暴，却让形势急转直下。油价跌了、钢价跌了、房价跌了……。但我国的金融经过十多年的改革，已经具备应对危机的良好基础，总体运行是稳定、健康的。所以，金融危机对我国影响的主要是实体经济。由于实体经济借助于虚拟经济，虚拟经济依赖于实体经济，所以，在当前形势下我们既有困难，又有机遇，而且机遇总体上是大于困难，关键是要树立克服困难的信心，温家宝总理讲：“信心比黄金和货币更重要”。核心是“对这场来势凶猛危机，我们应对措施是否能够起到作用，取决于措施是否正确，措施的力度是否足够，措施的进度是否快速有力。”所以，企业在编制预算时，既要有坚定的信心和克服困难的勇气，又要有冷静分析和坚持科学发展的态度，确定战略预算管理目标，不能像在经济繁荣和快速发展时期那样，要求都按同样的比例增长，而是要坚持有所为与有所不为来确立企业的战略预算管理目标。大力发展核心产业、先进产业和有机遇的产业，发展有市场需求、有技术含量、有竞争优势的产品，淘汰落后企业和落后产品，在困境中实现健康发展。

1.3以战略管理目标为导向，加强“战术”研究把预算编制过程当作战略审视的过程，当作“战略”细化为“战术”的过程并加强“战术”研究。在经济指标上要体现“又好又快”，各项预算都把提高经济效益作为出发点和落脚点；在结构调整上要体现企业发展方向，服从于企业的产业结构和发展目标；在项目安排上要体现技术进步的要求，增加产品的含金量提高产品的市场竞争力；在资金安排上要重视科技投人，加大新产品的研发力度，增强企业的可持续发展能力。在预算编制过程中，财务人员要发挥全面预算管理的纽带作用、协调作用和监督作用，积极推进企业战略预算管理目标的实现。

1.4以“零基预算”为基础，实行滚动管理和模块管理在金融危机对我国实体经济的影响远未见底的情况下，推行编制工作量更大、难度更高“零基预算”的预算编制方法是一个最好的契机。对于所有的预算支出均以零字为基底，对每项预算内容都根据生产经营的客观需要和一定时期内资金供应的实际情况做出尽可能科学的估计并划分决策单元，分别提出预算方案进行排序，形成最终的预算方案。由于形势发生了巨大变化并将继续变化和不可捉摸，在企业确定总体预算目标并分解到各个部门之后，还应根据形势变化滚动编制预算，争取达到总体目标。同时，要分别细化销售、成本、费用、投资、资金等各个模块的管理，促进总体预算目标的实现。

2加强预算过程控制，提高执行力度和执行效果

预算的执行与控制是预算的实际操作阶段，也是预算管理的核心阶段。这一阶段连接着预算的编制和考核并向预算的评价和考核提供依据

2.1注重预算的分析和跟踪在企业外部环境多变的情况下，及时反映分析经济活动状况尤为重要。全球金融危机的“癌细胞”向我国实体经济蔓延，其影响已经显现和远未见底的情况下，外部环境的变化对完成预算目标必然带来了严重的压力。为此，我们财务人员在不断变化的环境下，要加强对预算执行情况的分析和跟踪，不但要提高分析的及时性，而且要改进分析内容和分析方法，提高预算分析的质量。

首先，增加预算分析的内容，改变预算分析的方式。各产业集团和各企业要根据本企业的实际情况细化分析内容，把预算分析与滚动预测相结合，把预算分析与措施建议相结合，填列“预算与预测分析表”，为管理层提供了必要的信息和决策依据。第二、加强预算分析的时效性。在企业外部环境多变的情况下，及时反映分析经济活动状况尤为重要。财务人员要自我加压、超常规工作，使月度合并报表和预算分析及时完成。第三、提高预算分析的质量。“预算与预测分析表”的填列不能流于形式，应为管理层团队和董事会提供有效的决策支持。在分析内容上，要抓住重要特点、重大差异，突出问题展开深入分析；在分析方法上，灵活应用因素分析法、趋势分析法、比例分析法、杜邦分析法和营运资金管理模型：在分析形式上采用文字、图表、实例相结合的形式，使我们的分析要能够让不精通财务的人看懂，满足企业内部管理的要求；在填列人员上，财务总监亲自修改分析，亲自写分析点评，提高预算与预测分析的质量。第四、加强预算执行的过程控制的条件和手段建设。首先，要加强会计核算基础工作建设，承担起有效地归集企业经营活动实际信息的责任，从源头上控制预算与预测分析结果的风险；其次，要完善和加强会计核算的信息化系统建设，把大部分财会干部的精力从记账报账的繁琐工作中解放出来；最后，运用预算分析和财务预警管理系统，辅助我们提高财务预测、预算分析和财务管理的水平。

2.2注重促进企业“竞争能力”和“盈利能力”的提高外部经济环境的变化，是对企业“竞争能力”和“盈利能力”的考验。在预算执行的过程控制中，不能简单地强调每个预算目标的“刚性”实现，而是要注重于促进企业“两个能力”的提高。包括：促进企业结构的调整，在善待职工的前提下通过产业重组、股权转让、企业合并等方式，清理与主业无关、缺乏盈利能力并且扭亏无望的企业，集中力量发展主业；加强市场调研，促进产品结构的优化，发展高能级产品和具有市场优势的产品，保持其盈利能力；改变投资结构，促进盈利模式的改善，把有限的资金投向企业的销售和盈利“大户”。

3加强预算考核与激励，促进预算目标的实现

预算管理系统中的考核和评价工作是预算管理的重要环节。要使得考评工作能够实现高效，严格的考评机制是预算目标得以有效实现的重要手段之一。

3.1建立合理的预算指标考核体系按照职责范围和管理层次，根据重要性原则选择预算考核项目指标，并使预算考核公开化、透明化和合理化。对企业的领导层、财务部门、人力资源部门等管理部门实行效率和费用否决制；对生产部门实行制造成本预算、生产资金占用预算否决制；对营销部门实行产品资金占用否决制；对采购部门实行采购成本和采购质量否决制。因此，企业应结合各责任单位和责任人的预算责任目标制定公正、合理、有效的奖惩制度，并形成严格的考评机制。

3.2建立良好的激励机制依据各责任部门对预算的执行结果，针对不同的激励对象和激励时机，分别采取相应的激励方式以达到有效激励的目的。可以根据马斯洛需求理论双因素理论和麦克莱伦的激励需求理论，结合企业的具体情况设计合理的激励机制。对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取严厉的惩罚措施，以促进企业组织内部的横向竞争。这其中健全有效的信息反馈机制是有效的激励机制和评价机制正常运行的前提。

参考文献：

[1]周洁.对企业集团资金结算中心工作的思考[J].财会月刊.2006.（7）.

[2]李占国.IT环境下财务总监面临的信息化挑战与角色转换[J].会计之友.2009.（1）.