医院物业服务社会化问题分析与探索

医院物业服务社会化问题分析与探索

温志国刘宇王萍

郑州大学附属洛阳中心医院471000

【摘要】随着近年来医院后勤社会化的迅速推广，通过招标外包医院物业的管理模式逐步形成并普及，但外包的医院物业管理运行过程中出现的问题也日渐突显，同时如何确保外包的物业管理服务能够满足医院快速、高标准发展的需求，成为后勤管理的重要问题。本文通过郑州大学附属洛阳中心医院物业服务社会化中产生的种种问题进行分析与探索。

【关键词】后勤服务社会化；物业管理；外包管理；医院；

1992年《中共中央、国务院关于加快发展第三产业的决定》明确提出后勤服务社会化这一理念[1]，2000年2月，国务院办公厅转发国务院体改办等部委颁布《关于城镇医药卫生改革的指导意见》，自此开启了我国医院后勤服务社会化进程[2]。我国医院后勤服务社会化改革经过十余年的探索，各个医院根据各自的特点引导着物业管理企业逐步完善医院后勤社会化管理模式，这其中既有共性问题也有独立情况，但对医院来说，如何建立一套对物业公司严密、有效的监管措施和科学的考核办法，以确保物业公司的服务质量不断得到提高，是一个亟需关注的问题，也是后勤服务社会化的核心。本文以郑州大学附属洛阳中心医院物业为例，分析医院物业服务社会化中的问题及探索。

一、医院概况

郑州大学附属洛阳中心医院是集医疗、教学、科研、预防、保健、康复、急救、特检为一体的地市级综合性“三级甲等”医院，占地面积5万平方，建筑面积26.68万平方，开放床位2500张，在职职工2300余人。2014年门急诊量88.4万人次，出院量49968人次，住院手术量17513例，门诊手术量9100例。

二、医院物业公司概况

我院后勤实行物业社会化始于1996年，初期主要是单纯保洁服务，经过多年发展，目前我院保洁、运送、电梯运行、工程等均由外包物业公司担负，向医护人员、患者及其家属提供多层次全方位的综合性服务。

三、问题分析及探索

近二十余年我国医院进入到了一个高速发展时期，医院服务面积成倍扩大、医院床位数、就诊人数不断攀升，患者对医院就医环境要求不断提高，医院后勤作为一个全天候运营管理系统，具有高度专业性和复杂性，但大型公立医院后勤管理长期以来普遍面临着技术人员水平偏低、工勤人员日趋老化、后勤人员整体素质偏低等问题，因此医院后勤服务供给能力和医院高速发展需求之间形成了越来越大的矛盾[3]。在此大背景下，医院将后勤非核心业务给第三方专业公司经营，通过外包获得专业化、高品质的后勤服务，是目前各个医院主流经营战略方式，然而，任何事物都是双刃剑，医院理念是服务病人，外包公司主要是以盈利为目的，这就产生了根本分歧，因此医院如何实施有效监管就显得十分重要，通过有效监管及考核确保物业公司服务质量达到医院要求、达到患者满意，在此基础上外包公司可以获得相应利益，从而达到共同发展的良性循环。

1.合同问题合同中监管条款和服务协议是实际工作中医院管理和约束外包物业公司的重要凭证，因此医院签订合同尤为重要，必须做到严格、细化、全面、精准。但目前医院后勤社会化还处在发展阶段，而外包服务企业在专业知识、相关信息上有明显优势，实践中外包合同真正设计者多是外包公司而非医院，因此签订合同时医院经常处于被动地位[4]。我院在与外包公司多次签订合同中深感合同重要性和这方面不足，虽积累了一定经验，但仍感不能满足医院日新月异的发展变数需求，今后是否考虑能由第三方拟定合同内容或者合同内容统一规范模板化，这还在我们探索努力中。

2.人员问题目前外包物业公司基本都是人力密集型企业，人力成本是其最大成本，也是公司向医院收取费用主要依据，现状是医院医护人员配置国家有相关标准要求，而物业公司人员配备没有相关标准进行约束，各医院执行标准方案各异。医院在对某项后勤服务业务外包前，如果能根据自身需求进行岗位和工作量测算，就能在合同签署中做到心中有数。以保洁配置为例，能查阅到的是原卫生部《关于发布<综合医院组织编制原则试行草案>的通知》建议病房卫生员按每人担当20-25床计算[5]，但此文件年代较久，当时医院远没有现在的规模性及复杂性，故已不合时宜。我院经验是应“因院制宜”，在多年外包经验中，结合床位数、建筑面积、床位周转率和出入院病人量，测算出每个单元（临床科室）一个相对合理用工量，然后所有单元累计（包括一些特殊区域），得到全院用工量，按这个用工量上下浮动不超过5%签订合同用工人数费用，后期如果因区域面积增加、新增建筑等刚性需求可以增加人工。另外外包物业公司基层员工流动性较大，在离职或交接时出现紧急状况将对医院产生较大影响，所以人力岗位测算设置时应分为普通岗、特殊岗和一定数量机动岗，以满足不同情况需要。

3.管理问题如何确保外包物业服务能够满足医院快速、高标准发展需求，管理是核心问题。目前情况是医院在引进物业公司后，并未对如何监管进行系统研究分析，委托医院内某个部门负责给物业服务质量进行考核打分，这些只是停留在表面工作上的交流和沟通，医院内部并没有对物业管理监督工作予以高度重视，长此以往，物业公司不再重视这个“形式”，必然造成服务质量下滑。最初阶段我院也总与物业公司费用结算环节发生问题，原因是扣除的费用物业公司不认同，而我们拿不出具体规范，通过长期实践，目前各个医院对物业公司监管都有一套行之有效的方案，虽各有千秋，但大体都有共性，总结如下：1.建立一个完善的统一监督调查平台，由医院后勤部门总负责，下面有数个质控小组，成员包括后勤及临床科室质控人员，质控小组可按区域或者临床科室分配，即促进医院后勤人员对一线情况了解，也加强相互沟通。2.制定科学的统一外包服务质量专项督导制度，根据医院具体情况，医院针对外包公司包括员工形象、服务规范、院内卫生、病区卫生、运送流程等涵盖所有外包服务制定统一督查规范，最大程度做到量化、精细化、用数字说明、用分数表达，以体现考核准确性和规范客观实用性。3.建立常态化督导机制，采用“日抽查”、“周排查”、“月考核”等常态化督查机制，后勤质控小组根据督查规范进行上述督查，同时督查中应注意关键“点”，比如卫生间清洁是医院保洁重点，对卫生间重点巡查可分为日巡查，通过在每个卫生间放置每日检查表，重点监督保洁员每日作业频次和保洁主管走动检查频次；周巡查重点关注卫生间周期性大清作业完成情况；月巡查通过抽查全院80%的卫生间，监督掌控卫生间最终保洁效果[6]。4.制定月考核结算标准，每月后勤质控小组会对调查结果进行统计分析，形成月度满意度调查报告，依据《物业公司合同》及《奖惩条例》制定物业公司月考核结算标准。5.科学运用督导结果，从管理角度来看，督导考核只是一种事后评价，发现问题是质控工作起点而不是终点，是手段而不是目的，这里可以借鉴PDCA管理循环模式。以上是各医院在外包物业管理中的一些共性模式，各医院在具体实施过程中都会有不同特点，或者更科学更完善的方案。另外物业服务涉及到医院方方面面，在监督考核过程中要全院多部门配合，要成立医院物业管理委员会，设立由后勤院长负责，相关科室负责人及各科室后勤质控小组成员等组成。委员会的职责：指导、监督、管理和协调物业工作。

4.替代问题市场规则是优胜劣汰，当供方无法适应需求，或者相互配合不能达到利益共赢，必将退出市场。而医院服务的连续性却不允许后勤支持系统片刻暂停，因此面对医院后勤社会化大趋势下的今天，医院任何时刻都要有“危机感”[7]。如何避免因外包公司更替给医院运行造成的不利影响，目前各医院多采用分包两家或者多家物业公司，这样避免了更替期间出现暂停风险，我院也在积极探索这种模式，但仅仅为了避免替代期间风险这个理由似乎有点单薄，多家外包公司能否做到比单一公司既提高了服务质量又节省了医院支出，这才是探索多家外包公司经营的研究方向。

5.后勤管理人员问题医院后勤管理队伍素质高低在很大程度上决定着后勤保障工作质量，长期以来医院后勤管理人员现状是医学知识匮乏、对医院科技发展需求淡薄、创新改革观念不强。随着医院后勤工作涉及范围和知识越来越广、专业化程度越来越高，要从根本上提高后勤服务质量，需要更精专业、高素质的工作人员补充到后勤管理队伍中来。目前多数医院采用培养和引进相结合，从临床专业中抽调高素质人员作为后勤管理者，我院采用也是此措施，不过对抽调人员需再培训、再学习或者进行后勤专业进修，才能更好完成后勤管理工作，还有一些医院通过第三方人力资源公司招聘引进水、电、暖通等专业工程师作协助后勤管理，这都是很好的探索方式。

医院物业服务外包减轻了医院压力，更好地助力医院专心于医疗发展，但同时也带来新的挑战，如何通过科学管理让外包物业服务真正成为医院的“法宝”而不是“负担”，是个专业性很强的课题。必须确保外包物业给医院带来的是更安全、更稳定、更便捷，把更好的服务更多的方便留给医护人员，让他们为患者提供更好的医疗服务。

参考文献：

[1]李倩兰.国外物流管理理论发展历程探讨[J].集团经济研究.2007，15：314-315

[2]肖平，刘颜，田怀谷，等.现代医院后勤社会化外包战略管理研究[J].中国医院管理，2008.28（2）：58-59

[3][6]唐蔚蔚，柴建军，李岩，等.北京协和医院后勤外包质量控制体系建设探讨.中国医院，2014.18（4）：61-63

[4]宋永松，甘宁.医院物业外包管理服务、成本与风险控制.中国医院.2015.19（1）：64-65

[5]陈梅，医院后勤外包精细化管理要点.中国医院建筑与装备.2014.7：91-92

[7]曹凡.医院后勤服务社会化风险及控制[J].江苏卫生事业管理，2013，24（2）：75-77