对海外EPC项目管理的研究

对海外EPC项目管理的研究

杨健

大庆油田建设集团有限责任公司国际项目部第四工程部黑龙江大庆163000

摘要：随着我国电力技术的水平不断发展，越来越多的海外电力项目开始积极寻求与我国电力企业的合作，通过承建的方式开展海外电站项目建设已经成长为我国电站建设行业现在甚至未来重要的发展方向。而海外电站项目建设处在风云变化的国际环境中，面对的竞争者来自世界各地，这些都迫使电站承建企业不断加强自我在各方面的提升，从企业对工程的承建，到项目设计，到项目的采购，以及具体的施工等方面，全面加强对工程项目的管理。而目前国内电力企业在海外开展电站工程建设主要采用的是EPC模式，它虽然能够为企业带来相当高的经济效益，但同时也意味着需要承担更多的风险，需要企业不断研究，加强项目管理效果。

关键词：海外EPC；项目管理；研究；分析

1导言

随着中国综合国力的不断提升，以及我国政府对中国企业实施“走出去”的战略需要，国际工程承包市场中的中国企业与日俱增，中国企业在国际上的地位也稳步提升。就目前国际工程承包的发展趋势来看,国际工程承包已经超越了单纯的工程施工安装范围,越来越多的国际工程采用工程总承包的方式,其中以EPC模式应用最为广泛。与传统模式相比，由于EPC模式承包商承担了比业主更多的风险，所以越来越多的业主更青睐EPC模式，因此中国企业在国际工程承包市场中将实施越来越多的EPC项目。

2EPC项目模式

EPC模式也就是集项目设计，项目采购以及项目施工于一体的工程整体承包模式，这种模式中的项目工期长，普遍性报价高，能给承建企业创造较高的经济效益，但是根据国际相关管理规定，项目承包商承担着相当大的风险，因为它不仅需要对业主企业针对项目提出的某些要求的失误负责，还需要对自己的设计承担风险，同时还要对周围社会环境的变化承担一定的风险，整体上来说风险度较高。

3EPC项目工程的特点

业主仅仅与总承包商之前存在合同关系，在整个工程中参与工程组织与协调的时候并不多，总承包商承担起整个工程建设的组织和协调工作，因为沟通交流的不直接，很容易出现合同中的要求与规定难以被理解，合同纠纷很常见。业主需要承担的风险低，而总承包方承担的风险大，因为在业主与总承包商之间签订合同的时候，整个工程的费用都是已经确定了，无论材料设备还是人工等在后期或降或涨产生的风险都需要总承建方来承担，总承包商非常有必要及时总结自身经验，借鉴他人经验，加强项目管理体系的建设。

4合同谈判管理

对承包商而言，一个好的合同条件远比一个好的合同价格重要。海外EPC项目合同谈判，应高度重视以下几点：一是尽量争取对承包商有利的合同版本。二是尽量争取调差公式来降低风险，假如业主不能完全接收调差，那么至少在主材方面要争取调差。三是高度重视支付币种及支付计划，有人民币支付的首选人民币，若没有则应尽量选择强势货币，努力争取提高预付款比例以减少资金压力。四是项目移交条款尽量争取分块或者分阶段移交，整体移交不仅难度大且对承包商很不利。五是尽量争取仲裁条款，避免承包商陷入被动局面。

5设计管理

设计是工程的灵魂，做好设计管理是EPC项目的关键，在EPC项目实施过程中要始终坚持：“设计是管理龙头”的理念。由于目前大部分中国承包商均处于没有自己设计单位的局面，那么在此情况下，如何让设计单位为总承包商服务？可从以下几个方面入手：一是选择有实力、有涉外经验、其体制相对适应EPC项目管理的单位来充当设计分包商；二是明确总承包商是“业主”，设计费是由总承包商来买单的正确认识，因此设计分包商必须无条件服从总承包商管理。三是在设计分包合同中，要树立设计优化“利益共享”的原则，奖励要能落实到一线设计人员身上。四是成立“设计专家组”对设计单位的图纸质量进行严格把关，审查图纸是否方便施工？是否考虑节约成本等？且结合实际情况提出一些建设性意见。

6供货安装管理

对于供货经验比较薄弱的总承包商来说选择一家信誉较好的供货安装单位作为分包商十分必要，在供货安装分包方面应注意以下几点：一是尽量签署“门对门”的供货协议，将海运风险转嫁到分包商身上。二是坚持“谁供货谁安装”的分包理念，避免管理盲区与扯皮点的发生。三是尽量让供货安装分包商负责货物的仓储管理工作，因为永久设备保管期间会有受潮、意外撞击、偷盗等风险。四是货物到场后应督促分包商及时开箱查验，检查数量与质量，若发现缺项应及时采取补救措施，若发现损坏应及时向保险公司理赔，否则对项目的总工期会有较大影响。

7进度管理

绝大多数EPC合同都有严格的工期要求以及巨额的工期延误罚款条款，这些都是业主的利器，承包商稍有不慎就会遭遇业主的工期罚款。由于进度受影响的因素极其之广，因此任何一个小因素都有可能对进度造成影响，可以说方方面面管理的好坏都会从进度管理中得到体现，因此总承包商必须定专人进行进度管理，采用先进的进度管理软件P3或P6进行进度管理，每周每月对进度进行检查与分析，一旦发现进度滞后，首先查找业主的原因，若有则及时向业主提出工期索赔。若确实找不到业主的原因，总承包商就得及时修改进度计划，采取赶工措施，把失去的时间给抢回来。每月应定期召开进度分析会，对处于关键线路上的工期延误一定要分析原因并制定相应的赶工措施。

8汇率风险管理

一是通过分包合同支付条款将部分汇率风险转嫁给分包商。二是建筑材料及设备能在当地采购的尽量在当地采购。三是在一些低技术含量的分包项目上，尽可能多地选择当地公司，明确用当地币支付条款。四是加强对外结算管理，通过各种渠道将多余的当地币及早地转换成强势货币进行保值。五是研究当地市场行情，在资金充足的情况下大量采购工程所需的原材料或升值较快的工程必需品进行保值。六是大量使用当地劳务，加强属地化管理，努力将当地币进行充分利用。

9索赔管理

对于承包商而言，索赔是国际工程项目管理永恒的主题。但是FIDIC银皮书在风险分摊方面是“亲业主”的，银皮书让承包商承担的风险相对较多，但获得补偿的机会却大大减少，因此增加了承包商对业主的索赔难度。尽管难度大，但可从以下几个方面寻找索赔突破点：一是积极寻找业主在移民征地上方面对工程的影响。二是通过各种渠道及时了解并掌握工程所在国的法律法规的变更。三是研究外部罢工事件对本项目的影响，努力将罢工事件往不可抗力条款上靠拢，寻找业主的原因。四是对于业主或业主代表的一些口头指示或要求应及时进行书面确认，为后期索赔埋下伏笔。

10结论

总之，工程项目的诸多不确定性决定了项目组织结构和管理流程的多样性，本文更多地是对海外EPC项目部织管理机构的优化提供一种思路，所列出的管理构架也不一定适合特定企业的特定项目管理，也没有涉及到对项目领导班子的结构优化和调整。在项目管理实践中，应更注重结合企业自身的管理体系和工程具体特点，实事求是，灵活地优化项目组织管理结构、设计管理流程，以期实现项目管理目标。

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