总控咨询服务在大型园区中的应用

总控咨询服务在大型园区中的应用

须敏郁

上海宏信医疗投资控股有限公司

摘要：本文通过总结国内外项目总控咨询服务理论的研究和应用案例以及大型园区建设特点和需求，分析了三种总控服务模式的特点；同时，结合新虹桥医学园区总控咨询服务的实践探索，重点阐述了开展的总控服务内容以及运用的服务工具和方法。

关键词：大型园区；服务模式；服务内容；服务工具

引言

随着国内基础建设及房地产行业的高速发展，总控咨询服务正逐渐向整个工程建设链条的各个方向延展，尤其是随着政府部门的职能转变，原来一些由政府主导并实施的大型及超大型综合项目群体区域建设，如高新区、产业园区、大学城、新城区等，开始逐步引入社会上的总控咨询单位介入建设过程的决策和监管评价环节。对于大型园区项目总控咨询，亟需在已有总控理论基础上，迅速研究发展适应于大型园区建设的总控理论体系以及可供今后总控实践推进参考的实际操作指导。

园区最高管理决策层需要全面管理，对园区总体建设目标负责。园区项目群的综合管控水平和效率的提高是一个复杂的系统工程，仅仅依靠体制机制创新，或仅仅依靠平台创新，都无法实现最终目的。因此，总控咨询这样一个整合了体制机制创新、管理创新和技术创新的服务模式应运而生。

1概述

新虹桥医学园区项目是为打造医疗技术和服务水平处于“国内顶尖、亚洲一流、国际水准”的综合性国际医学园区。项目位于虹桥商务区中的西商务区，属于虹桥商务区拓展区范畴。规划用地面积约42.38万平方米，总建筑面积约55万平方米。具体建设内容包括：1家医技中心、1家综合医院、2家国际医院、5家特色专科医院、大市政规划道路、园区小市政道路及其办公商业配套等内容，属于大中型园区建设项目。

由于新虹桥医学园区项目涉及单体医院数量较多，相关利益方众多，且国际背景不同，主管单位又缺乏建设管理经验，迫切需要对园区进行总体管理和规划工作。

2国内外总控咨询模式的发展

在国外项目总控咨询模式已经得到广泛应用，如德国全国铁路改造和新建、柏林机场、慕尼黑机场、雅加达机场等。ThomasReichman在《Controlling：ConceptsofManagementControl》中提到当初德国政府为改建和新建统一后的新联邦德国铁路网，于1991年成立了联邦德国统一铁路公司（以下简称PBDE），负责联邦德国统一铁路改造工程，包括1568km改建和新建铁路、3236km铁轨、488km跨州线路、150个车站、769个桥梁、29条隧道、19个大型电子信号塔等子项目，项目计划总投资为450亿德国马克。当PBDE承担任务时，遇到了以下工程实施难点：①分散的线性工地；②有大量的项目参与单位；③80％的原有铁路在施工期间要继续保持运营；④资源的有限性；⑤复杂的审批程序。PBDE委托GIB工程咨询公司（以下简称GIB）提供项目中央控制（CentralProjectControlling），而GIB提出项目总控信息系统概念，对项目实施过程中的所有数据进行及时准确地收集、加工、分析，以形成辅助决策新的信息。GIB针对联邦德国统一铁路改造工程开发了项目总控信息系统，并实现下列目标：①采用统一的项目分解体系和编码系统，规定不同参与者标准化的文档、信息流和工作流，数据实现一次采集而多次使用，避免数据的冗余和短缺，提高工作流程效率；②实现设计和施工阶段产生的数据能在运营阶段直接应用；③给不同管理层提供不同浓缩程度的决策信息；④实现完整的投资跟踪、进度控制、合同管理、资金规划和控制。

国内对项目总控的研究始于1997年7月，以同济大学丁士昭教授为首的同济大学工程管理研究所在对国外大型项目进行案例研究的基础上，对项目总控的管理思想、组织、方法和手段及理论基础进行了全面逐步深入的研究，并把研究成果应用于指导厦门国际会展中心的项目总控实践。接着南宁国际会议展览中心也采用了项目总控模式。从实践中看，无论在经济、技术，还是在管理方面，都取得了极其显著的效果。

袁剑波教授等针对我国现有公路建设管理模式的缺点，系统的对比研究了项目总控管理模式与其他常见公路项目管理模式的优缺点。从项目的复杂程度和实施战略、项目的地位及作用、对项目目标的要求三个方面论证了项目总控管理模式是一种极具适用性的先进公路建设管理模式，并结合清连高速化改造实例，总结了成功运用总控模式进行公路项目管理的经验。

林恒提出将总控管理模式应用于CBD（武汉中央商务区）项目中，将项目总控组织融入项目管理班子中，运用现代信息技术为中央商务区高层决策者提供战略性、宏观性和总体性咨询服务。通过对武汉王家墩中央商务区的项目状况与项目分解结构分析，中央商务区的目标总控、组织总控和信息总控四个部分的研究分析，建立CBD项目总控管理方法体系。

何广才和何清华结合长沙卷烟厂“十五”技术改造工程项目总控模式应用案例，提出了偏重于技术管理的项目实施组织结构，应用投资控制和合同管理系统（EXP）、进度控制系统（P3）完善项目总控信息系统的支撑，为决策者及时提供决策支持。

综观已有的研究成果，国内外对于项目总控理论的研究主要集中在项目总控的管理思想、组织及理论基础的研究，国内项目总控的实践主要应用于大型单一建设项目上如大型公路系统、中央商务区、国际机场等，而对于在我国大型园区（区域项目、项目群项目）建设的应用方面还缺乏系统的研究，尤其对于具体实施关键技术及总控支持系统关键技术的研究，目前还没有一个系统的理论。

3大型园区总控咨询的服务模式

面对园区建设的总体管控需求，总控咨询服务模式应运而生。在建设推进的不同层级，结合不同的总体管控对象，项目总控扩展出不同的工作模块，各个模块可以独立成为一种相应的总控模式，也可以相互结合形成不同的总控服务模式。总结我国已有的总控项目实践经验，梳理总控提供的服务内容和模式，常见的总控模式有：

（1）以单个模块管控目标策划及管控为主的专项总控模式，如：设计总控、进度总控等；

（2）以建设过程管控为主，管控重心向建设执行层下沉的第三方督导总控模式；

（3）结合园区需求，从建设组织策划、前期策划到过程管控的全面综合总控服务模式。

3.1专项类总控咨询

专项总控咨询是根据项目的特点及需求，在项目的某一目标要求较高，或者某一目标控制较为复杂，或某一阶段的总体控制需求较高，有针对性的进行的项目某专项统筹策划管控咨询服务。常见的有进度总控、设计总控等。

3.2第三方督导总控

近年来园区建设项目规模大、工程节点紧、建筑标准高、施工技术复杂、参建单位多等特点，最高管理层对于项目建设实际情况的信息控制需求日益突出。应对此需求，针对建设过程管控的第三方督导总控服务产生。

第三方督导为基于建设现场的总控，以进度、质量、安全为重点，按照已制定各项计划节点、质量安全标准对各参与单位进行考核、督导，对存在的问题分析，提供改进建议，形成总控咨询报告，为高层管理控制、决策提供参考。

3.3集成化总控

综合项目目标体系策划、组织机制策划及过程实施管控的项目总控模式。该模式的工作包含：对园区管理组织架构咨询，对园区规划落地指导的专项咨询，以及对园区建设推进总体协调管控的综合咨询。

3.4总控咨询服务模式的对比分析

大型园区的总控咨询服务一般需要确保整个建设过程满足园区开发目标的实现，而园区建设的目标实现是一个复杂的系统工程，各个建设目标、环节层层相扣，设计、进度、质量、安全，都是互相制约的，仅仅单方面的管控，可能很难实现真正的总体控制目标。

对比以上几种总控咨询服务模式在园区项目运用的特点及不足，见表3.1。

表3.1不同总控模式特点对比

三种模式中，在具备综合技术服务能力及整合能力时，集成化的总控模式能够更好地为园区提供全面的总控目标保障。

4大型园区总控咨询服务的应用

根据新虹桥医学园区项目的复杂性，总控团队采用集成化总控模式，提供了管理规划和监管评价两大专业咨询服务内容。

4.1管理规划服务

结合园区建设项目数量多、建设标准高、参与单位多、工期要求紧、人力资源紧缺等特点，为园区编制了组织架构调研报告，优化了各参建方的工作界面划分；同时，优化和更新了建设管理制度体系，建立了园区建设开发综合计划管控体系制度和园区工程协同管理综合信息平台，并给整个园区开展了宣贯培训。

通过以上高效的管理方法，使得园区界面合理、职责清晰、制度体系完整，从而保障了园区建设推进顺利，流程规范清晰，管理高效。

4.2监管评价服务

针对园区建设项目的信息庞杂，来源广泛的特点，开展对现场施工、园区管理制度以及设计、投资、前期工作做监管评价工作。

（1）项目现场施工的监管评价

针对项目现场的进度、质量、安全文明施工及技术管理等方面工作进行定期的或不定期的检查，并按检查周期出具报告，对项目进行综合评价，对项目的异常情况及时反馈相关方进行处理，对存在的问题进行分析，判断管理缺陷和管理漏洞以便于及时改进。

（2）园区管理制度的监管评价

对园区管理制度的执行情况和执行效果进行调查，并反馈给园区，以此评估相关制度的执行情况和制度的本身的合理性。

（3）设计管理、投资控制、前期工作等的监管评价

对设计管理的质量和进度方面、投资控制的采购、资金计划和使用、前期证照办理的协调方面等一系列的管理活动，开展定期的诊断评价，并综合各方面的信息，做出更全面的评价。

通过定期的监管评价和出具的《监管评价分析报告》，彻底掌握园区建设的环境，以及园区已开展的项目情况和相关管理方的需求，从而保障了园区项目的建设进展，提高了园区管理的效率。

4.3项目总控咨询的工具方法

4.3.1信息管控机制

本项目的总控工作的核心机制为信息管控机制，而报告系统是信息管控机制的核心。根据园区项目的特点，总控团队为此专门制定了定期报告和专题报告。总控报告系统见图4.1。

图4.1总控报告系统

除了报告系统外，总控为此还专门制定了以下机制：

1）信息资料对接机制。明确各层级管理信息的传递机制，明确总控工作开展中信息资料收集的权限和工作方式。

2）会议机制。明确园区会议层级及决策信息传递机制，便于总控对于各层级决策信息的控制和收集。

3）监管评价机制。依据已制定的监管标准，对园区各建设项目现场推进的实际情况进行考评，最终形成考评分析报告，将一线信息输送给园区最高决策层。监管评价中的信息输入为总控团队直接从项目现场一线直接获取，缩短信息链，确保客观公正。

4.3.2综合计划管控机制

在信息机制的基础上，为园区建立综合计划管控机制。针对园区项目的前期、融资、勘察设计、造价、招标、拆迁和施工的全寿命周期，实现分级分类，从管控范围、管控内容和管控要求上实现动态监管、风险预判和风险管理，全面确保园区计划实现。

4.3.3工具方法创新

为提升园区整体管控效率，在此次总控服务的过程中，探索出了以下两方面的工具创新研究：

（1）打造园区开发建设全过程、全方位、多功能、卓越的工程协同管理信息平台，见图4.2。

图4.2工程协同管理平台功能模块

（2）现场管控工具创新，研发工程现场监管APP

通过企业APP形式，实现日程制定、会议安排、文件传达、现场实时监控、指令下达等功能，从而提高总控监督管控的成效。

而现场监管APP的研发，实现了全程跟踪、处理及时、预警监控、监管透明、记录完整、责任清晰、智能统计等功能。

5结语

回顾了国内外建设项目总控管理理论与实践的发展过程，从不同侧面分析了我国大型园区建设工程项目管理中存在的问题，进而提出在我国大型园区建设项目管理中实施项目总控的必要性。在参考国内园区项目工程实践的基础上，对项目总控服务模式和服务工具进行了深入的研究和探讨。不仅为今后国内大型园区建设项目的总控服务提供理论研究和实践经验的参考，同时为今后的项目总控实践提供经验借鉴。

参考文献：

[1]贾广社.项目总控：建设工程的新型管理模式.同济大学出版社，2003．

[2]苗礼强.大型建设工程项目总控模式的研究.中国科技，2015（29）：249．

[3]上官丽，刘伯智.大型建设项目总控管理的价值与实践.管理观察，2016（13）：84-86．