供电公司“三级”绩效管理体系建设与实施

供电公司“三级”绩效管理体系建设与实施

刘莎

国网湖南省电力有限公司长沙供电分公司湖南长沙410000

摘要:绩效管理是现代企业管理的重要内容之一，也是人力资源管理的核心问题。随着我国电力体制改革的深入，如何对供电公司的全体员工进行绩效管理已成为亟待解决的问题，成为人力资源管理内部改革的一个难点。以供电公司为例，深入分析了供电公司的现状和绩效管理存在的问题，并提出了相应的对策，以加强供电公司的绩效管理，准确把握绩效管理的全过程，建立有效的绩效管理体系。

关键词:供电公司绩效管理对策

0、引言

近年来，各级供电公司都在探索建立优秀的绩效考核体系和精益管理的综合管理模式，以及网格企业特色。近两年来，国家电网积极开展县级和市级供电公司综合管理体系的精益建设，建立健全了县（市级）综合绩效管理体系，提高了市供电公司的整体管理水平。

1、供电公司绩效管理的现状

1.1采用目标责任制进行绩效考核

随着市场的变化和分配制度的变化，供电公司从实际出发，根据市场需求和企业发展目标，企业通过建立定性和定量相结合的考核制度对经营者的业绩进行考核，定量化的考核内容主要包括供电公司的资产经营状况、领导班子的廉政建设和安全生产等方面，并采取分级实施和考核的策略，定性化的考核主要通过对经营者的述职报告进行考核。采用目标责任制进行考核可以明确找到评价对象，并建立清晰的评价体系。

1.2采用员工绩效考核的模式

除了要对县级供电公司的经营者采取必要的绩效考核制度，对供电公司的员工也要采取绩效考核，实现员工积极性和主动性的提高。在对员工进行绩效考核时主要对其核心胜任能力进行考核，比如对中层及以上的员工的绩效进行考核时，不仅要包括对精神文明和工作绩效的考核，还要对其组织能力和政策水平进行考核；而对于一般的员工进行考核时只需要考核其工作绩效、综合能力和工作态度。通过对不同的工作群体采用不同的绩效管理方式和方法对促进县级供电公司的业绩提升具有推动作用。

2供电公司绩效管理存在的问题

2.1考核过程形式化

虽然供电公司的绩效管理部门每年花费大量的精力和时间，但绩效管理部门的主要职责仍保持在这一水平上，而绩效考核过程和结果并没有真正用于帮助员工提高绩效、行为、能力、责任等。各部门、各小组的绩效管理流程不规范，管理实施不到位，实际工作不规范。它没有得到员工的认可，也不符合绩效管理的具体目标。

2.2考核制度不健全

各单位指标设置不平衡，部分部门压力较大。评估的内容和强度在每个单位的水平上是不平衡的，导致一些雇员不满意。其次，绩效考核体系不完善，绩效考核结果的应用仅限于员工的奖金和工资。对员工职业发展、工作调整、工作晋升和技能培训的申请制度没有具体规定。第三，只有在公众评估之后，才缺乏有效的绩效反馈和沟通。评估只是正式和书面的，不能调动员工的积极性。绩效管理没有发挥应有的作用。

2.3绩效考核结果应用不规范

绩效考核结果在供电公司中的应用主要分为两个方面。它一方面适用于每月业绩奖金和年度业绩奖金的分配，另一方面适用于确定年薪的增加。每月业绩奖金的分配是基于分数的分配。

3.“三级”绩效管理体系建设的实施策略

3.1理清各级职责界面，落实绩效管理责任

第一：职责分工明确。公司建立健全的三级绩效管理体系以及规章制度等，接着评估各个员工的工作成效，然后开展单位负责人的业绩考核，指导并且督促各个单位严格按照绩效管理来落实考核工作。

第二：充分发挥绩效管理委员会的作用。为绩效管理委员会建立工作机制，最高领导定期开展会议，审核绩效管理制度并决策绩效管理工作中的重大事项，结合企业的经济活动、预算管理、风险控制等分析，共同推动绩效管理工作的高效开展。

第三：绩效经理人履行职责。直接领导是员工的绩效经理人，主要负责确定员工的绩效目标，评价绩效，和员工进行沟通并且反馈绩效成绩，然后制定改进计划，单位需要建立合格的绩效经理人评价体系，给予绩效经理人充分的考核权力、工资分配权力以及员工的发展建议权力。

3.2完善企业负责人绩效考核体系，强化效益效率导向

第一：建立健全内部模拟市场考核体系。以利润作为重点，突出市场、客户导向，建立健全的内部模拟市场绩效考核体系，量化项目，将考核单元范围划小，推动各个单位深入分析效益增长点、成本控制点以及内部作价点，将各项业务投入的产出和价值贡献做出精准的评价。

第二：强化管控业绩考核全过程。坚持执行月度看板制度，每个月都将各个单位的指标执行状况录入到业绩考核看板当中，并且及时更新各个单位完成指标的请开给你和进度。地市供电公司需针对关键业绩指标建立季度考核制度重点管控，考核的结果和工资额度挂钩。

第三：优化县级城市供电公司投入与产出考评机制。各个单位需要尽快适应电力体制改革，经营效益、优质服务、以及开拓市场等等都是非常重要的考核点，关键业绩的指标设置进行优化，精简指标的数量，把利润、市场的占有率以及用户的平均停电时间、线损率等等都作为必要的考核指标。

3.3规范部门组织绩效考评，增强考核内容针对性

第一：指定科学的考核指标、评价标准。依据部门、岗位的职责将其细分为业绩考核指标和年度工作任务，并且明确考核的目标，保证员工、部门以及单位的目标是一致的。根据指标任务的重要程度可以将其再次分为三个级别，即日常工作级别、部门级别以及单位级别，并且建立不同的加分、减分标准，绩效评价标准将从量、质、期三个方面来制定。

第二：准确评价管理人员的业绩贡献。严格依照绩效合约来制定绩效评价标准，并且以此标准来考核管理人员的目标任务，每位管理人员所承担的单位级别指标任务越多，完成的程度高，最后所得到的绩效得分就越高，这样可以有效的将业绩贡献区分开来。

第三：推行绩效工资。给予团队负责人充分的考核分配权力，将团队的考核结果和团队成员的薪酬紧密的结合起来。调整基于工作负责人制度、项目经理制度以及台区经理制度的团队考核制度，使其更加适应目前的考核形式，推动班组内部以及班组之间的竞争以及绩效奖金的流动，调动班组、员工的主动性和积极性。

3.4丰富一线员工量化考核方式，增强考核方式适用性

第一：完善“工作积分制”考核。工作在一线的工作人员需要实行工作积分制度，以此制度作为主要的量化考核标准，并且将不同类型的班组作业模式都结合起来，针对不同的情况采用定额计分、以件计分以及以时计分等计分方法，达到准确衡量员工劳动价值的目标；同时推行以分计酬的薪酬制度，将考核结果和薪酬挂钩，增强考核的激励作用。

第二：多元量化考核方式。各个班组可以根据自己班组内部的实际情况，自愿采取适合本班组情况的积分制度，如目标任务积分、工作积分以及工时积分制度等，也可以采取一种或多种方式相结合的积分考核制度。

3.5严格考核等级划分，强化考核结果应用

第一：考核结果和薪酬分配挂钩比重加大。企业负责人的业绩考核结果、特殊贡献以及经营效益与该企业负责人所在单位工资总额的分配挂钩，实行增人不增资、减人不减资的政策。建立合理完善的与几下工资分配互相匹配的考核机制，最终实现员工的绩效工资和所在组织、个人的考核结果直接挂钩，绩效工资所占的比重不得低于50%，合情合理的拉开员工之间考核分配差距。

第二：职业发展方面参考考核结果。对于绩效结果的应用，各个单位需要根据考核结果来调整员工岗位，考核结果优秀且可以升职的需要给员工提供晋升机会，除此之外还可以评选优秀员工和先进员工，结合实际情况丰富激励措施，提高激励业绩优秀员工的力度，鼓励员工，使得员工立足自己的岗位，并且成为此岗位的人才。

第三：考核结果决定员工等级升降。年度绩效考核结果为D的员工可以适当给降低员工等级或者是取消其专家的称号；连续两年或两年以上考核结果均为D的员工需要给予待岗处罚，参加岗位培训，岗位培训后仍考核为D则可依法与该员工解除劳动合同；年度继雄安考核结果为D且上年考核结果为C的员工给予降职。

4、结束语

总而言之,职工绩效考核制度是企业进行人力资源管理的基础,同时也是企业薪资管理、人事决策等重要保障,对于全面提升企业的核心竞争力具有非常重要的作用。因此,实践中企业应当立足实际,加强思想重视和制度创新,只有这样才能建立科学高效的企业职工绩效考核制度,才能确保企业的可持续发展。

参考文献：

[1]刘思青,王国强.供电公司物资集约化管理的实施途径[J].中外企业家,2016,03:96-97.

[2]毛雨贤.实干为径西部争先——广西电网公司“十二五”期间全面创建国内先进水平供电公司[J].广西电业,2016,Z1:12-13.

[3]郭嘉.电力创先计划管理信息系统的建设[J].贵州电力技术,2016,1903:69-71.

[4]王永建.富阳:绩效管理本土化[J].中国电力企业管理,2008,14:26-35.

[5]郑文林.企业改制与人力资源管理转型[J].中国电力企业管理,2007,12:44-47.

[6]沈跃建.发展的背后是文化[J].农电管理,2004,11:14-16

供电公司“三级”绩效管理体系建设与实施

刘莎

国网湖南省电力有限公司长沙供电分公司湖南长沙410000

摘要:绩效管理是现代企业管理的重要内容之一，也是人力资源管理的核心问题。随着我国电力体制改革的深入，如何对供电公司的全体员工进行绩效管理已成为亟待解决的问题，成为人力资源管理内部改革的一个难点。以供电公司为例，深入分析了供电公司的现状和绩效管理存在的问题，并提出了相应的对策，以加强供电公司的绩效管理，准确把握绩效管理的全过程，建立有效的绩效管理体系。

关键词:供电公司绩效管理对策

0、引言

近年来，各级供电公司都在探索建立优秀的绩效考核体系和精益管理的综合管理模式，以及网格企业特色。近两年来，国家电网积极开展县级和市级供电公司综合管理体系的精益建设，建立健全了县（市级）综合绩效管理体系，提高了市供电公司的整体管理水平。

1、供电公司绩效管理的现状

1.1采用目标责任制进行绩效考核

随着市场的变化和分配制度的变化，供电公司从实际出发，根据市场需求和企业发展目标，企业通过建立定性和定量相结合的考核制度对经营者的业绩进行考核，定量化的考核内容主要包括供电公司的资产经营状况、领导班子的廉政建设和安全生产等方面，并采取分级实施和考核的策略，定性化的考核主要通过对经营者的述职报告进行考核。采用目标责任制进行考核可以明确找到评价对象，并建立清晰的评价体系。

1.2采用员工绩效考核的模式

除了要对县级供电公司的经营者采取必要的绩效考核制度，对供电公司的员工也要采取绩效考核，实现员工积极性和主动性的提高。在对员工进行绩效考核时主要对其核心胜任能力进行考核，比如对中层及以上的员工的绩效进行考核时，不仅要包括对精神文明和工作绩效的考核，还要对其组织能力和政策水平进行考核；而对于一般的员工进行考核时只需要考核其工作绩效、综合能力和工作态度。通过对不同的工作群体采用不同的绩效管理方式和方法对促进县级供电公司的业绩提升具有推动作用。

2供电公司绩效管理存在的问题

2.1考核过程形式化

虽然供电公司的绩效管理部门每年花费大量的精力和时间，但绩效管理部门的主要职责仍保持在这一水平上，而绩效考核过程和结果并没有真正用于帮助员工提高绩效、行为、能力、责任等。各部门、各小组的绩效管理流程不规范，管理实施不到位，实际工作不规范。它没有得到员工的认可，也不符合绩效管理的具体目标。

2.2考核制度不健全

各单位指标设置不平衡，部分部门压力较大。评估的内容和强度在每个单位的水平上是不平衡的，导致一些雇员不满意。其次，绩效考核体系不完善，绩效考核结果的应用仅限于员工的奖金和工资。对员工职业发展、工作调整、工作晋升和技能培训的申请制度没有具体规定。第三，只有在公众评估之后，才缺乏有效的绩效反馈和沟通。评估只是正式和书面的，不能调动员工的积极性。绩效管理没有发挥应有的作用。

2.3绩效考核结果应用不规范

绩效考核结果在供电公司中的应用主要分为两个方面。它一方面适用于每月业绩奖金和年度业绩奖金的分配，另一方面适用于确定年薪的增加。每月业绩奖金的分配是基于分数的分配。

3.“三级”绩效管理体系建设的实施策略

3.1理清各级职责界面，落实绩效管理责任

第一：职责分工明确。公司建立健全的三级绩效管理体系以及规章制度等，接着评估各个员工的工作成效，然后开展单位负责人的业绩考核，指导并且督促各个单位严格按照绩效管理来落实考核工作。

第二：充分发挥绩效管理委员会的作用。为绩效管理委员会建立工作机制，最高领导定期开展会议，审核绩效管理制度并决策绩效管理工作中的重大事项，结合企业的经济活动、预算管理、风险控制等分析，共同推动绩效管理工作的高效开展。

第三：绩效经理人履行职责。直接领导是员工的绩效经理人，主要负责确定员工的绩效目标，评价绩效，和员工进行沟通并且反馈绩效成绩，然后制定改进计划，单位需要建立合格的绩效经理人评价体系，给予绩效经理人充分的考核权力、工资分配权力以及员工的发展建议权力。

3.2完善企业负责人绩效考核体系，强化效益效率导向

第一：建立健全内部模拟市场考核体系。以利润作为重点，突出市场、客户导向，建立健全的内部模拟市场绩效考核体系，量化项目，将考核单元范围划小，推动各个单位深入分析效益增长点、成本控制点以及内部作价点，将各项业务投入的产出和价值贡献做出精准的评价。

第二：强化管控业绩考核全过程。坚持执行月度看板制度，每个月都将各个单位的指标执行状况录入到业绩考核看板当中，并且及时更新各个单位完成指标的请开给你和进度。地市供电公司需针对关键业绩指标建立季度考核制度重点管控，考核的结果和工资额度挂钩。

第三：优化县级城市供电公司投入与产出考评机制。各个单位需要尽快适应电力体制改革，经营效益、优质服务、以及开拓市场等等都是非常重要的考核点，关键业绩的指标设置进行优化，精简指标的数量，把利润、市场的占有率以及用户的平均停电时间、线损率等等都作为必要的考核指标。

3.3规范部门组织绩效考评，增强考核内容针对性

第一：指定科学的考核指标、评价标准。依据部门、岗位的职责将其细分为业绩考核指标和年度工作任务，并且明确考核的目标，保证员工、部门以及单位的目标是一致的。根据指标任务的重要程度可以将其再次分为三个级别，即日常工作级别、部门级别以及单位级别，并且建立不同的加分、减分标准，绩效评价标准将从量、质、期三个方面来制定。

第二：准确评价管理人员的业绩贡献。严格依照绩效合约来制定绩效评价标准，并且以此标准来考核管理人员的目标任务，每位管理人员所承担的单位级别指标任务越多，完成的程度高，最后所得到的绩效得分就越高，这样可以有效的将业绩贡献区分开来。

第三：推行绩效工资。给予团队负责人充分的考核分配权力，将团队的考核结果和团队成员的薪酬紧密的结合起来。调整基于工作负责人制度、项目经理制度以及台区经理制度的团队考核制度，使其更加适应目前的考核形式，推动班组内部以及班组之间的竞争以及绩效奖金的流动，调动班组、员工的主动性和积极性。

3.4丰富一线员工量化考核方式，增强考核方式适用性

第一：完善“工作积分制”考核。工作在一线的工作人员需要实行工作积分制度，以此制度作为主要的量化考核标准，并且将不同类型的班组作业模式都结合起来，针对不同的情况采用定额计分、以件计分以及以时计分等计分方法，达到准确衡量员工劳动价值的目标；同时推行以分计酬的薪酬制度，将考核结果和薪酬挂钩，增强考核的激励作用。

第二：多元量化考核方式。各个班组可以根据自己班组内部的实际情况，自愿采取适合本班组情况的积分制度，如目标任务积分、工作积分以及工时积分制度等，也可以采取一种或多种方式相结合的积分考核制度。

3.5严格考核等级划分，强化考核结果应用

第一：考核结果和薪酬分配挂钩比重加大。企业负责人的业绩考核结果、特殊贡献以及经营效益与该企业负责人所在单位工资总额的分配挂钩，实行增人不增资、减人不减资的政策。建立合理完善的与几下工资分配互相匹配的考核机制，最终实现员工的绩效工资和所在组织、个人的考核结果直接挂钩，绩效工资所占的比重不得低于50%，合情合理的拉开员工之间考核分配差距。

第二：职业发展方面参考考核结果。对于绩效结果的应用，各个单位需要根据考核结果来调整员工岗位，考核结果优秀且可以升职的需要给员工提供晋升机会，除此之外还可以评选优秀员工和先进员工，结合实际情况丰富激励措施，提高激励业绩优秀员工的力度，鼓励员工，使得员工立足自己的岗位，并且成为此岗位的人才。

第三：考核结果决定员工等级升降。年度绩效考核结果为D的员工可以适当给降低员工等级或者是取消其专家的称号；连续两年或两年以上考核结果均为D的员工需要给予待岗处罚，参加岗位培训，岗位培训后仍考核为D则可依法与该员工解除劳动合同；年度继雄安考核结果为D且上年考核结果为C的员工给予降职。

4、结束语

总而言之,职工绩效考核制度是企业进行人力资源管理的基础,同时也是企业薪资管理、人事决策等重要保障,对于全面提升企业的核心竞争力具有非常重要的作用。因此,实践中企业应当立足实际,加强思想重视和制度创新,只有这样才能建立科学高效的企业职工绩效考核制度,才能确保企业的可持续发展。

参考文献：

[1]刘思青,王国强.供电公司物资集约化管理的实施途径[J].中外企业家,2016,03:96-97.

[2]毛雨贤.实干为径西部争先——广西电网公司“十二五”期间全面创建国内先进水平供电公司[J].广西电业,2016,Z1:12-13.

[3]郭嘉.电力创先计划管理信息系统的建设[J].贵州电力技术,2016,1903:69-71.

[4]王永建.富阳:绩效管理本土化[J].中国电力企业管理,2008,14:26-35.

[5]郑文林.企业改制与人力资源管理转型[J].中国电力企业管理,2007,12:44-47.

[6]沈跃建.发展的背后是文化[J].农电管理,2004,11:14-16.