外委承包商队伍管理“十字诀”王朝飞

外委承包商队伍管理“十字诀”王朝飞

王朝飞

（神华国能（神东电力）集团公司北京市100033）

摘要：引入外委承包商队伍参与日常的生产运营活动是电力企业快速发展中的必然产物，外委承包商队伍良莠不齐给安全生产管理带来了很大的挑战与困难。本文从十个方面浅谈了抓好外委队伍管理的具体经验和观点。

关键词：外委队伍；管理

随着火电厂的快速发展和企业人力资源的扁平化管理，引入外委承包商队伍参与日常的生产运营活动是电力企业快速发展的中的必然产物。外委承包商队伍的良莠不齐，可以对外委队伍及其人员归纳为四个特点：“庸、懒、散、顽”。业务不精、标准不清、技能不强、“不知道”、避重就轻、得过且过是其“庸”；消缺不及时，令不行禁不止，打折扣、讲条件，不作为、慢作为、乱作为，“做不到”是其“懒”；团队意识差、人心不稳、频繁换人、散兵游勇、成分杂乱、放下锄头拿榔头、制度不全、自由散漫是其“散”；安全意识淡薄、不按程序办事、屡教不改是其“顽”。针对这些特点，结合自己的管理经验，从以下十个方面浅谈对外委队伍管理的具体做法和观点：

一、严

外委队伍管理首先要“严”字当先。严把“五个关口”①，从招投标开始就严格把关，从签订安全协议开始就明确责任。对待人员准入关，做到人员不合格不能进厂，绝不让步！如果一旦让步，业主就会被外委队伍“绑架”，使得工作举步维艰，左右碰壁，在人员严格把关上要采取行之有效的手段，通常可以采取两步法：“一考问二试用”，专业主管与其进行聊天的方式（充分沟通，全面了解，图一为某厂2015年外委人员面试情况）达到面试考问的目的，对人员考问要把好“两关”，即专业技能关和工作素养关。对于技能素养一般，但有可塑性的人员可以采用试用的方式进一步观察后定夺。严格按照“人数”来兑现每月的工程款，确保安全生产得到基本保证。

严格的管理体现在日常的管理制度上。制定严格详尽的管理、评价体系且能有效落地执行。

严考核！让利益在安全前提下获得。严打“捉迷藏”、“搞变通”的行为，对待违章零容忍，用铁的手腕打造铁的队伍。

严格执行“日考勤、周评价、月分析、季监察”12字工作方针，找到管理外委队伍的有效抓手。

二、细

细化合同条款、细化工作内容、细化责任范围、细化考核条款是强化外委管理的有力措施。从队伍的招投标开始，甚至延伸到市场调研、入围队伍的口碑业绩等均应仔细研究和核对。

关注细节，从细微处做起。从工作标准到生活细节，从安全文化到思想动态，均需要付出行动，从点滴做起。

三、育

用愿景和战略育一支合格的队伍，用智慧和汗水育一批合格的外委人才。外委队伍不仅要起点高，班底基础好，同时也需要甲乙双方密切配合，精心策划，坚持不懈地共同努力培育来完成。

教育培训是提升外委队伍行之有效的办法。电厂育人的同时也得育己，培养一支能管善管的团队，建立相应的教学相长、共同进步的激励约束机制，从专业技能培训到安全技能培训，从专题培训到制度宣贯，从岗位练兵到技能大赛，形成有针对性的培训体系。

认真开展三级安全教育。三级安全教育在实际操作中往往流于形式，出现缩减时间的现象，这样的做法导致从开始就出现了“夹生”，埋下了隐患。对于外委队伍的管理，三级安全教育是起好头，迈好步的关键。为了开展扎实有效的培训，必须从健全制度、规范流程、规定内容等方面抓起，并建立培训后评价机制，与培训者和被培训者的绩效考评挂钩。针对不同人群，采取有针对性地培训，借助多媒体、互联网、自媒体等多种形式进行培训，用视觉震撼的鲜活的案例来培训以达到培训效果。

以开好“两会一活动”为抓手，开出特点和亮点，让培训工作与日常工作相结合，让其具体化和日常化。

培育好“兵头将尾”——班长的履职能力，让白国周的班组“六个三”②安全管理法真正有效落地。（图二为外委班长班前班后安全检查）

从“育能”提升到“育德”的高度，感化、培养外委队伍员工职业素养。

四、纳

纳贤良为己用。外委人才的成长通道也是业主需要考虑和谋划的一项工作，使有想法、有能力的人看到事业发展的希望，让其愿意主动地为业主服务，主动把工作干好，主动去自我提升。为此业主需要做好两方面的工作。一是做好优秀劳务派遣工转正招聘工作，二是推荐一批相对稳定外委人才编入外委队伍中为我所用。

广开言路，纳谏从流，尤其是多听听基层的声音，多下基层深入调研，采纳基层好的建议和金点子。畅通信息反馈渠道，让信息流通快捷无障碍，借助QQ群、微信群、座谈会、意见箱等手段，多措并举。

广泛开展行业、集团、兄弟单位之间交流合作，关注行业内新动态，吸纳好经验、好做法，比如和消防部门联动提升消防队专业素养，和当地职业技术学校开展合作磨练检修、运行实操技能水平和理论知识体系。

五、“+（加）”

以信息化为手段，运用“+”的创新思维方式，整合现有的资源，实现外委队伍信息化管理，提升外委队伍管理水平。

（一）完善人员基础信息数据库，将考勤数据作为外委队伍管理的基础数据，强化劳动纪律，提高管理效率。

（二）梳理人员基础信息，按照部门为外委人员制定人员编码，作为厂内唯一标识，并在信息系统内录入指纹信息、脸部信息、身份证号、特种作业证等信息完善人员基础数据库。外委人员通过电厂内接入网络的考勤机刷指纹与脸部进行上下班考勤，系统在线实时统计人员出勤信息，通过信息手段规范考勤管理，建立请假申请、补签申请审批流程，并与考勤管理系统进行关联，实现考勤数据自动统计与分析，提高工作效率，实现管理提升。

（三）利用信息化创新手段严把外委管理安全关

实现生产管理系统与人员基础数据库同步，生产管理系统与考勤管理系统对接，禁止无考勤记录的人员出现在生产管理系统中，如当日无考勤记录的人员账号生产管理系统自动禁止办理工作票、操作票、风险预控票的相关手续，彻底杜绝系统账号被冒用。互联网与移动APP结合实现高、中、低风险工作各级人员到岗到位的在线自动统计，利用厂内员工唯一编码禁止代签现象发生，节约管理成本，让管理人员有时间和精力严把安全关。

（四）将考核管理纳入信息化系统管控，实现外委承包商多方位、多角度的评价

把传统的考核通报纳入到信息系统中管理，考核管理流程在系统中进行审批，对外委单位的考核自动统计分析；结合公司及电厂外委承包商管理制度将评分细则在信息系统中实施，赋予相应管理人员权限让其对各外委队伍进行打分评价；自动统计外委队伍生产管理系统中相关工作完成情况。信息系统结合考勤统计、考核统计、评价统计、工作完成情况统计等多方位、多角度的因素自动完成对外委队伍的评价管理。

六、疑

外委队伍人员低水平的技能、低水平的工作素养本身就是一种隐患。对待外委队伍一定要保留一颗“用人要疑”警惕常态。为此对外委队伍的监督管理就显得尤为重要。行之有效的办法就是旁站监督、过程管控，营造专业主管牵头抓，专业点检具体抓，其他人员协助抓的“齐抓共管”的氛围，形成帮扶与考核并重的局面。

对外委队伍合同履约质量保持警惕，对重要质量点、安全管控点（H、S点），必须实施停工待检，由管理人员“眼见为实”现场检验后方可开始下一步工作。

七、防

对使用外委队伍所带来的风险防控必须以安全费用投入为保障（在合同内就约定详细条款），从物防、技防、人防三位一体进行管控。

大到系统的隔离，小到工器具的使用，从三票的管控到门禁门锁的管理，必要时采用人盯人的办法，实行管理连带。结合信息化管理实现现场作业可视化和定位管理。

防患未然重在意识，以事故预想、应急演练来培育防患的“潜意识”，从审核把关外委队伍人员文化素质和技能水平来防止外委队伍履职能力不足，从限制外委队伍人员流转率来防范外委队伍核心职责履行不到位，从监督检查外委队伍配备的安全设施、安全工器具、防护用品来防止人身和设备事故，以外委作业人员定期考试来检阅规范、制度执行的有效性，以到岗到位制度防范外委项目管理人员缺位失职。

重点项目重点防。加大检查频次，对重点管控的质量、安全点实施签到，落实措施。如煤场、灰场的管理，要对卸车方法，场地平整度、临边防护装置、卸车指挥人员着装与手势、车辆覆盖、行驶线路、管理人员的到岗到位及指纹签到等相关措施的进行防控。

八、变

改变旧习惯，适应新常态。过去对外委队伍的粗放型管理远远不能满足新常态的要求。不仅仅需要我们紧跟潮流，也要让外委队伍与时俱进。变管理手段，提管理标准。

合同价款不能一成不变，遇机组大修，长期停备等情况要适当增减。

在员工考评结果的基础上，采取末位淘汰制，每月一评，每季调整一次。

变革是必须的，但经常变换队伍却不是好事。寻找一支长期合作的良好队伍，是保证安全，管理提效的有力保障。让管理在变与不变中辩证统一。

九、融

融合是外委队伍管理最难的一件事。要达到工作融合、生活融合、文化融合的目的首先要创造必要的硬件条件，在吃住行方面给予外委队伍尽可能的方便，其次从管理形式践行集团的“五个一样”、“五个统一”③，淡化差异、淡化外委“身份”，甚至到着装的统一。在统一管理体系下，通过树标杆、立典型的方式来推广统一的工作标准，实现无差别履约。多年的实践证明，要实现外委队伍内部化管理，比较有效的办法是外委人员与正式员工混编成班，将外委队伍的管理人员纳入部门编制，如项目经理担任部门副职，共同联合办公。只有这样才能杜绝管理的“两张皮”现象，有效杜绝以包代管，具体工作扁平化、同步调，有效避免多头管理造成的内耗。当然，在混编的时候正式员工与外委员工的比例要科学。既然责任不能推卸，就将责任有效绑定。

全面跟踪外委队伍对员工的绩效管理体系的运作，有效防止项目部对个人的处罚进行“顶罪”、对个人的奖励进行“节流”等事件发生，适当体现业主在监督管理过程中的话语权。

关心无极限，让外委承包商配合业主完成外委员工与正式员工一同进行一年一度的职业病体检，最大程度为外委员工争取“福利”。

外委队伍应参照业主的各项专项奖惩制度制定自己项目部的对应实施细则，让奖罚同步。让外委队伍也能分享业主的安全生产所带来的回报，让外委队伍与业主休戚与共，同样有主人翁的责任精神。

十、赢

在外委队伍的招投标工作中，应该以寻求良好的、有实力的战略合作伙伴为优先，避免短期合作带来的不稳定，应该在招投标工作伊始，就应该防止低价中标的恶意竞争，制定科学的评标办法，综合评定，合理价中标，从战略发展高度到双方增效出发，实现合作双赢。

在过程管理中杜绝“以罚代管”，建立考核约谈机制，坚决执行“四不放过”的原则，进行奖惩结合，实现管理共赢。对于能够按照举一反三整改闭环到位的，按照规定的制度和流程申报嘉奖，通过验收核查后给予被考核者相应的奖励。

结束语：

外委队伍的管理是一项系统工程，本质践行“以人为本、生命至上，风险预控、守土有责，文化引领、主动安全”的安全理念，外委队伍管理应该以“严”字当头、“细”处深入；“育”、“纳”等为手段，整合资源；警钟长鸣、超前防控，与时俱进；融为一体，最终实现安全提效和谐共赢的良好局面。

注释①“五个关口”：准入关、责任关、稳定关、监督关、验收关。

注释②“六个三”：即三勤、三细、三到位、三不少、三必谈、三提高。“三勤”勤动脑、勤汇报、勤沟通；“三细”心细、安排工作细、抓工程质量细；“三到位”布置工作到位、检查工作到位、隐患处理到位；“三不少”班前检查不能少、班中排查不能少、班后复查不能少；“三必谈”发现情绪不正常的人必谈、对受到批评的人必谈、每月必须召开一次谈心会；“三提高”提高安全意识、提高岗位技能、提高团队凝聚力和战斗力。

注释③“五个一样”：和自己的队伍一样监督管理，和自己执行一样的安全标准，和自己一样的落实安全责任，和自己一样的安全考核，和自己一样的追究事故处理；“五个统一”：统一推行本安体系，统一推行安全质量标准化，统一推行班组建设，统一推行安全培训和教育，统一进行考核。