铁路局基层组织绩效考评体系优化研究——以北京铁路局X工务段为例

铁路局基层组织绩效考评体系优化研究——以北京铁路局X工务段为例

杨丽马燕程琼

杨丽马燕程琼/西南民族大学

【摘要】为了优化国有企业基层人员的绩效考评体系，使考评结果充分发挥其作用。通过运用访谈法、配对比较法、定量与定性相结合的分析方法，对铁路局X工务段的绩效考评体系进行了分析，发现了其在考评过程当中的计算方式、考评周期、考评方式等方面上存在一些问题，针对这些问题，提出了一些优化建议。

【关键词】绩效考评；工务段；绩效改进

长期以来，一些大型企业的基层组织总是不受管理者的重视，对员工的绩效考评也是徒有形式，走走过场，没有发挥其实质性作用。目前在全国范围内，共有18个铁路局，一共下辖120个工务段。近年来，随着我国交通运输业的不断发展，工务段在道路安全方面所起的作用越来越大，它作为铁路集团的基层单位，其良好的工作绩效是铁路和桥梁得以健康运行的重要保证。各工务段由于受到传统计划经济的影响，考核形式单一，考评方法片面，考核结果在激励员工上所起的作用并不大，仍然需要进一步的改进。

一、铁路局工务段绩效考评实况分析

工务段在对员工、特别是对干部进行绩效考核时，首先，成立干部安全绩效考核领导小组，负责对全段各级干部安全绩效和干部安全生产责任制落实情况进行考核；然后，领导小组下设考核办公室，由劳人科长任主任、安调科长任副主任；最后，日常考评工作全由劳人科负责，其他相关部门、人员积极配合。工务段主要以月度考核为主要标准，周期为每月1日到月底。在整个考评过程中，首先是自我考评，然后逐级考评，经过组织认定和考核小组对考核结果的评定，最终给予员工绩效奖励。

（一）在考评过程中，计算方式以倒扣型为主

根据科室干部履责月度评分标准的规定：工作推诿扯皮、不联劳协作，影响段整体工作、履责不到位的科室扣5～20分；各部门在路局考核评比中，给段造成影响的、履责不到位的科室扣5～20分；对车间班组发生的问题，负有指导、监督不到位、履责不到位的科室扣5～10分；工作质量、服务意识差、受到批评的科室扣1～5分等。虽然这种倒扣分的方法操作简便，但是其在操作过程中偶然性较大，且对被考核人来说，增分的可能性极小，会严重挫伤员工的积极性。

（二）考核标准单一

工务段的机关总共有11个科室，在考核标准上，都是用统一制定的考核表。尽管技术科、高速技术科、计量室有大量的技术人员，在考评过程中也免不了采用与其他科室一样的考核表。也就是说无论你是在哪个科室，从事的是什么工作，考核结果都是用相似的一张考核表格表现出来。那也即是说X工务段在考核时没有专门针对专业技术人员或特殊人员的绩效考核表，考核标准普遍单一。这对于一些拥有专业技术能力和特别工作能力的工作人员来说极为不公平。

（三）主要考核数据以劳人科统计为主，没有定位具体的考核数据来源

根据工务段的规定：整个考核过程都是由劳人科一个部门进行甄别汇总，然后上报绩效考核领导小组，由考核领导小组做出最终评价。对于未完成量化指标的，由劳人科依据《北京铁路局干部安全绩效考评管理办法（试行）》对系统生成分数进行调整，调整后的分数作为绩效考评的依据。从整个数据收集来源来看，采用这种方式不利于防止数据作假，不利于改善绩效。

（四）考核周期设置不合理

按照工务段的相关规定，工务段实行的考核主要以月度为主要标准，周期为每月1日到月底。这对于一些有期限的工程项目来说，太过于死板，会导致考评者在考核过程中忽略考核重点，会降低考核的激励作用。

（五）考核结果片面追求量化，缺乏具体的定性分析

目前，X工务段使用的是其自主研发的“一八三一”安全管理系统，此系统要求所有干部的考核评分均在网上进行。这虽然给考核工作带来了便捷、提高了效率，使工务段实现了月度考核的网络化和无纸化。但是，考核结果最终都是以具体的分数来决定绩效的好坏，忽略了细节，这将不利于员工绩效改进计划的实施。

二、优化措施

（一）正确界定考核项目的重要性，正确选择计算方式

对于倒扣型的计算方式，它适用于一些比较重大、在工作中禁止发生的事项，或者是事件发生比例较小，以及统计数据的成本高的项目。工务段在整个绩效考核过程中，始终把安全责任放在第一位，对与安全相关的考核标准处罚力度也非常的大，这对于交通安全来说非常重要，采用倒扣法是值得肯定的。但工务段对于其他方面的考核，不管事项是否重大，只要它是考评指标，一律都采用扣分法。过分的采用此法，将会极大的挫伤员工的积极性，会使员工养成“不求有功，但求无过”的心里，会严重阻碍工务段未来的发展。其实，对于一些不怎么重大的事项就没必要采用扣分制，如：有迟到、早退、旷工现象的科室扣5～10分；科室卫生及责任区卫生不良的科室扣1～5分。像这类事项就应当采用统计型计算方式，只需列出数据收集范围与统计方式即可。

（二）对于专业人员应当实行专业化考核

通过实地访谈得知，X工务段目前有职工3292人，其中高、中级专业技术职务人员2人、94人，分别占总数的0.06%、2.86%。对于这些数量较少的中高级专业技术职务人员，就可以采取配对比较法，将每一位专业技术人员按照考核要素与其他技术人员进行配对比较，用“＋”（好）和“－”（差）标明谁好一些，谁差一些。最后将每一位专业技术人员得到的“好”的次数相加，得出最终的考核结果。假如高速技术科有5名专业技术职务人员，对他们其中两项要素进行比较考核，如下表1所示：

表1专业技术职务人员绩效考核表

根据表1显示，将“工作创新性”和“工作质量”这两要素考核结果汇总得：C=6、A=5、E=4、D=3、B=2，则专业技术职务人员的最终考核名次为：C>A>E>D>B。

（三）定位具体的数据来源，设置各部门相互评价绩效数据表

为了避免绩效数据与考核对象来源于同一人或同一部门，需要设置各部门相互评价绩效数据表，对于多个部门相互提供的绩效数据，考核小组要定期进行网上公布，使各个部门能清晰的看到自己的绩效概况。为了共同改善绩效，他们会自觉的合作起来，这样即增加了考核数据的透明度，也提高了各个部门的团队合作意识。

（四）根据具体的工作内容，灵活的设定考核周期

通常情况下，考核周期要根据需要考核的工作的具体内容来定，如果是一个季度才能完成的工作，自然要实行季度考核。但是，对于一些特殊的工作任务，它既可以月度考核，也可以季度考核，在这个时候应该把握的原则是最有利于激励被考核人的周期才是要考核的周期，而不是固定不变的月度考核。

（五）定量与定性相结合，实施绩效改进管理制度

工务段各部门在使用“一八三一”安全管理系统的同时，应当制定并实施绩效改进管理制度，根据员工月度绩效考核表设置员工绩效改进表作为定性补充。具体绩效改进管理流程如下图：

三、结语

从整个X工务段的绩效考评体系来看，考评者很注重把考核量化，不管是过程还是结果，都是以具体的分值来说明。并且整个考评计算过程只采用一种方法，一种考核周期，一张考核表，而且在考核结束后没有具体的绩效改进计划。至此，作者通过实地访谈法、文献分析法以及配对比较法等对X工务段的考评体系进行了细致的分析，得出的优化方案对于提高工务段的整体绩效具有极大的促进作用，但是，对于铁路局其他基层组织绩效考评体系的优化，未来还需要更多的调查与更深的研究。

【参考文献】

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