整合煤矿实现文化整合之探索

整合煤矿实现文化整合之探索

董吉明

董吉明山西焦煤西山煤电集团公司东曲矿

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：41-1413（2011）11-0000-01

目前，煤炭企业改制重组，煤矿整合，做大做强已经成为煤炭企业改革发展的主攻方向。必须明白，企业整合，最终是文化整合，文化不整合，是整而不合，对此，文化整合成为企业整合的关键和核心。山西焦煤集团有限责任公司是国家规划的全国13个大型煤炭基地的骨干企业之一，是中国目前规模最大的优质炼焦煤生产企业和炼焦煤市场主供应商。山西焦煤在整合过程中，企业文化很好地快速全面地渗透落地到新整合的煤矿企业中，以文化战略实现企业资源的整合，实现文化的统一，东曲矿作为山西焦煤旗下的基层煤矿，在全方位推进山西焦煤文化过程中的思考与探索。

一、东曲矿包容渗透吸纳全力推进山西焦煤企业文化

山西焦煤集团公司成立后，按照“全国百强、行业领先、‘四跨’集团、做强做大”的目标和要求，积极实施文化管理战略，在继承各子、分公司以往优秀文化的基础上，打造了具有鲜明特色的山西焦煤企业文化。东曲矿积极遵循大集团企业文化建设的要求，学习借鉴，吸纳创新，渗透互补，规范完善，使东曲矿企业文化逐步融入到山西焦煤企业文化之中。

一是学习借鉴理论灌输。东曲矿利用专题培训、班前班后会、“三会一课”，走出去请进来，学习借鉴其他兄弟单位的先进企业文化理念，以先进的文化引领企业。适时召开企业文化促进会对矿井发展进行研讨和交流，真正使理念价值观进科室、进一线、进班组、进家庭，达到了家喻户晓、人人皆知，使理念内化在职工心里，外化在职工行动上。东曲矿还特别注重先进典型人物的宣传，实现企业理念的人格化，先后选树了全国“五一”劳动奖章获得者刘建虎，全国“百佳”采掘开队长任卫元，山西省劳动模范郝斌等一大批先进典型，在矿山掀起了学先进、赶先进的热潮。

二是视觉识别感官渗透。他们按照“视觉先行”的策略和方法，从“看得见、摸得着”到一步步感官渗透。企业文化建设从形式到内容，从低级到高级逐步升级。先后在福利楼和机关办公楼楼顶、原煤筒仓等地制作了山西焦煤企业标志；在三大广场上悬挂了焦煤旗和矿旗；为全矿干部职工制作了统一了工装、编制了工号、配发了“徽章”；在名片、宣传册等处也统一印制了山西焦煤企业标识，保证了山西焦煤上下视觉识别系统建设的一致性和规范性，确保了山西焦煤上下隶属关系的严肃性和清晰性，塑造了良好的整体外在形象。

三是制度建设规范完善。没有规矩不成方圆，企业文化建设也是如此，一要有制度，二要不断规范完善。东曲矿按照《山西焦煤企业文化建设纲要》和《山西焦煤文化手册》的要求，认真审视和修改矿井在机制、体制、规章和制度等方面与焦煤文化理念和焦煤管理制度规范不适应的地方，结合《山西焦煤文化手册》编写了《东曲矿企业文化系列丛书》，这是对东曲20多年实践经验的总结和概括，也是对党团文化、安全文化、焦煤文化的宣传和阐释，更是指导企业文化建设工作的理论依据和制度要求。

四是职工良好行为养成过程。职工的良好行为养成是用企业文化约束规范职工的行为来实现的，是一种无形的非强制性的约束力量，它能有效弥补规章制度的不足。他们在实施企业文化建设中，注重处理焦煤文化与东曲企业文化的关系。将山西焦煤系列企业理念确立为东曲矿的企业理念，将东曲矿“安全、健康、文明”的安全核心理念改成东曲矿员工行为准则。所谓安全就是生命安全，健康就是身心健康，文明就是言行文明。从2002年开始，他们按照这一要求大力推进“三项工程”，即“安全工程”，“健康工程”，“文明工程”。

二、东曲矿实施企业文化融合

众所周知，企业文化建设为企业带来有形的和无形的、经济的和社会的多重效益，是企业实现跨越发展的动力之源、发展之基、强盛之本。

四年来，东曲矿实施强劲企业文化，如东风劲吹，花开满树，为矿井快速发展，重铸辉煌提供了强劲的动力。消除了重大人身伤亡事故，实现了安全生产长周期，轻伤事故率逐年下降，安全质量标准化达到了国家一级水平。全矿累计完成原煤产量、精煤产量、井巷进尺均为历史四年同期之最。

三、整合煤矿实现企业文化的融合面临的一些困难

一是企业文化结合难。特别是，各煤炭企业文化由于地域、地质条件、周围环境、人员素质参差不齐，所以所形成的企业文化各不相同。因为，企业文化建设的最终目的是使企业实现文化管理。企业文化建设就要融入企业管理。企业文化理念深刻、内涵深远、涉及面广，从根本上说并不是一种纯理论的东西，而是理论和实践相结合的体系，它需要各项具体的工作来推进。目前看，企业文化建设推进存在“结而不紧”、“紧而不合”的现象。

二是企业文化内化难。企业文化是内化和外化的有机结合，但最终要实现内化。因为企业文化的成果最终要显现在广大干部职工身上，要在职工的文明、道德、劳动素养和奉献、协作、创新、自主、质量、服务、竞争等方面得到体现。企业文化要推进，关键是员工要能自觉树立这些意识，并将这些品质“内化”成自觉的行动。

三是企业文化考核难。考核评价，是促进各项工作落实的重要环节，也是企业管理不可或缺的重要方法。自开展企业文化宣贯推进以来，进行过检查，还在实践中制定了企业文化实施方案，但总体来说，考核评价内容比较零碎、不够科学，方法比较简单粗放，整个企业文化的考核评价体系还没有建立起来，如何提高员工的执行力等等，还没有规范一致、可操作性强的具体标准。

四、建议和思考

一要加强企业文化“宣贯”。企业文化“宣贯”是企业文化理念落地重要手段。企业文化要落地，一定是长期“宣贯”的过程，真正使企业文化内化于心，没有捷径可走。“宣贯”，是改变员工的思想和理念的过程，是由内及外缓慢改变的过程，要长期坚持多种形式并重，多渠道推进，新的文化土壤就会慢慢积淀。一是提高员工的认知度、认同感；二是加强企业文化的培训灌输力度。要做好企业文化培训工作；三是要多传播文化案例。企业文化理念也因企业里的传奇故事而根植于人们的内心。通过企业文化故事、案例征集、评选等工作的开展，营造统一的文化氛围，建立一种独特的文化秩序，切实发挥企业文化推动企业和谐发展的作用；四是要强化企业文化仪式。营造浓厚的企业文化氛围，是企业文化建设取得成功的标志之一，而利用文化仪式可以达到有效营造企业文化氛围的目的。

二要加强制度建设。“制度化”是企业文化落地的保证。没有制度支持的价值观是无力的，这主要是价值观本身的柔性特点，决定其制度化的必要性，健全组织，明确职责，完善奖惩机制，把企业文化建设列入工作目标责任考评，加强对企业文化建设过程和结果的有效控制、评价督导。通过培训教育并不是所有的员工都必然接受企业价值观，而通过文化价值观制度化，才有了文化“刚性”的一面。同时没有制度支撑的文化理念是空洞的，总给人做“秀”或给自己贴标签的感觉。只有制度化，才能使企业文化建设有章可循，有规范、有措施、可考核。要通过有效的考评，及时发现、有效解决企业文化建设落地过程中存在的矛盾、问题与不足，积极探索设计以评价内容、指标、标准、原则为主要内容的企业文化建设评价体系，开展工作评价考核、认同评价考核和效果评价考核。工作评价考核，主要考核年度企业文化建设各项工作的落实进度和工作质量；认同评价考核，主要是通过发放问卷、组织座谈和个别访谈的形式，了解掌握企业员工对企业文化理念体系的认知度和认同度；效果评价考核，主要考核职工队伍素质是否提高、企业经济目标任务是否完成等。

三要找准企业文化落地的突破点。与日常经营工作相结合，融入日常管理工作，把文化能力变为企业竞争能力，这是企业文化建设最终落脚点，要让员工从企业文化建设中感受到工作效率、部门之间协调性以及同事之间协作得到提升的益处，才能进一步鼓动大家参与企业文化建设的积极性。因此，要找准企业文化融入经营管理工作的突破点，才能取得事半功倍的效果。