广州医学院口腔医院人力资源管理研究

广州医学院口腔医院人力资源管理研究

张曼莉

张曼莉（湖北工业大学430068；广州医学院口腔医院430068）

【中图分类号】R197.32【文献标识码】A【文章编号】1672-5085（2010）28-0048-04

【关键词】人力资源管理研究

【摘要】人才队伍是医院核心竞争力的支撑，是医院中心工作运行的主体。新经济时代的医院管理不会是传统的功能性管理，它是一种基于新的经营理念的系统性管理。其根本在于整合医院的有效资源，最大限度地发挥团队和所有员工的智慧以及创造力，使医院保持持续的竞争优势。本人通过对一些人力资源管理论著的研读与分析，认为目前广州医学院口腔医院在人力资源管理存在着缺乏以人为本的人力资源管理制度，人力资源管理缺乏科学规划；管理缺乏一定的战略性，缺乏高素质的人力资源管理队伍，管理模式单一、落后，使工作陷于日常事务性；医院人力结构不合理等问题和不足。所以，如何构建高效的人力资源管理体系，是广州医学院口腔医院重中之重。本文将分析当前医院人力资源管理面临的问题以及如何建立起适应当市场经济条件下现代医院发展需要的人力资源管理体系，作了深入浅出的论述。

随着经济全球化和信息化时代的到来，越来越多的企业注意到，真正的核心竞争力来自人力资源的比较优势。人力资源是企业各项资源中最宝贵、最重要的资源，是企业发展的“第一资源”。医院是一个知识密集型的组织，医学的知识的日新月异，要想在日趋复杂和日益激烈的医疗市场中获得优势，取决于医院的核心竞争力。而核心竞争力的形成及能否维持医院发展是由医院所拥有的人才决定的。

广州医学院口腔医院作为一家刚转制的医院，是广州医学院的一家附属医院，承担着广州医学院口腔系学生的临床教学任务。由于长期以来，受到铁路计划经济的影响，对市场经济的适应性“先天不足”，多年形成的一套管理理念和管理方法缺乏生机和活力的人员管理机制，如果医院不进行人事制度改革，形成具有竞争、奋发、进取、开拓的新气象，必然无法成为一家高等院校的附属医院，无法承担对患者医疗救治工作的重任。因此，只有在医院构建合理的人力资源管理体系，不断提高医疗技术，提高医院的社会知名度，才能使医院在激烈的竞争中立于不败之地，得以生存和发展。

1.当前医院人力资源管理面临的问题

1.1缺乏完善的人力资源管理制度

广州医学院口腔医院其前自身为羊城铁路总公司广州医院，2004年因铁路的体制改革转制移交广州医学院管理，更名为广州医学院羊城医院，2007年增挂广州医学院口腔医院牌子，成为一家高等院校的附属医院。由于我院原为铁路企业医院,在计划经济体制下形成在用人上缺乏必要的竞争机制、在分配上缺乏有力的激励机制，干好干坏一个样，干多干少一个样，医院发着“铁工资”、职工捧着“铁饭碗”、干部坐着“铁交椅”，职工无动力、工作无活力，职工不思进取，医院整体素质不高，缺乏竞争力。医院移交广州医学院管理后，医院中硬件建设方面取得较大的突破，也引进了一部分在学术方面有较高造旨的学科带头人，但医院人力资源管理体系建设不健全，在医院尚未能建立规范、科学的人力资源管理制度。

1.1.1薪酬分配制度不合理

首先，医院在工资构成固定部分基本上一刀切，虽然奖励部分有些考核，没有发挥绩效工资的优势，缺乏灵活的分配方式和分配制度；其次，难以调动员工的积极性，没有体现按生产要素分配的原则，未能体现按劳分配。

1.1.2绩效考核不完善

首先，由于医院是服务机构,有些服务是无法使用收入来衡量，比如我院虽然是口腔专科医院，但医院也承担社区卫生服务的功能，在社区卫生服务中很多服务是公益性服务，这些公共服务的品质好坏很难用客观具体的标准来衡量；其次医院所制定的绩效考核目标缺乏操作性，医院虽然制定绩效考核标准，但是考核目标含糊不清，不能客观、真实、全面地对员工进行评估。

1.1.3缺乏有效的激励机制

医院虽然制定激励措施，但是措施难以突破以往平均主义分配或大面积的廉价奖励，没有针对性，没有把握通过激励来影响员工的工作绩效，没有充分调动调精尖人才和突出贡献的人员的积极性。

1.2缺乏正确的人力资源管理观尽管在我院医疗系统人力资源管理观念已经从过去单纯的人事管理向现代人力资源管理转变，但是陈旧的思想依然很严重，对人力资源管理重视不足，特别是我院因原来基础较差，医院运营水平较低，近年来普遍存在片面追求医院运营效益、市场占有率、降低运营成本，而忽视人力资源管理在提高医院竞争力、提高医院核心竞争力层面上的所能发挥的作用。

1.2.1人事管理部门陷于传统人事管理。医院人事部门只负责对医院人员的招聘、员工的档案管理、合同管理、薪资福利的制定计算与发放、考勤及休假管理工作等。未能按人力资源管理工作构建合理的组织架构，建立完善的职位体系、培训开发体系、职业生涯规划、绩效管理体系和岗位职责。

1.2.2人力成本居高。由于历史的原因，医院冗员较多，特别是机关后勤管理人员较多，造成医院运营成本居高不下。

1.2.3科室主任责、权、利责职不明确。科室是医院的基础单位，科主任是医院科室行政与业务领导者，承担着科室的医疗、教学、科研、经营管理等多项工作。目前医院未明确科主任的管理职责和权限，从而未充分调动科室主任积极性和经营管理能力。

1.3医院人力结构不合理

1.3.1医护人员知识结构状况不理想。

广州医学院口腔医院由于在医护人员结构方面不理想，人力资源没有有效的整合，未形成“再造”的优势。全院职工总人数261人,其中研究生以上学历共43人(博士后1人、博士生5人、研究生37人)占职工总数的16.4%；大学本科学历（68人）占总人数的26.0%、专科学历（75人）占总人数的28.7%；中专以下学历（75人）占总人数的28.7%。从以上学历比例来看，广州医学院口腔医院知识结构大多数在本科以下学历,特别是大专和中专两个学历占57.4%，高学历的人员较为缺乏,广州医学院口腔医院作为广州医学院的附属医院,口腔医院目前职工的学历情况是适用不了一个高等院校的附属医院发展的需要。

1.3.2缺乏高级职称的专业技术人员全院职工261人，其中高级职称15人，占全院职工的5.7%，中级职称81人，占全院职工人数的31.0%，初级职称97人，占全院职工人数的37.2%。不难看出，广州医学院口腔医院整体素质不高，缺乏高技能专业技术人才和高级管理人才。高级职称只占全院职工的5.7%，而初级职工占全院职工总数的37.2%。知识就是生产力，医院作为知识密集型的组织，医护人员素质不高，知识、技能匮乏，医疗服务质量就难以提高。

2.立章建制，切实搞好医院人力资源管理

随着21世纪知识经济的进一步发展，人力资源管理面临着诸多新的挑战，建立适合医院发展的人力资源管理体系，是当今医院竞争成败的关键，是医院管理层和人力资源工作者的首要任务。

2.1建立有效的管理制度，提高管理效率

为了克服影响口腔医院摆脱困境和发展道路上的障碍，医院必须建立一整套立足口腔医院实际的人力资源管理制度，激发职工不断开拓，不断创新，培养职工不怕失败的勇气和自强不息的精神，营造宽松和谐的创新环境。

2.1.1建立有效人事管理制度

①考勤及休假管理制度：包括工作时间规定、考勤办法、假期定义、迟到早退或旷工等处理办法、请假程序及审批权限。

②劳动关系管理制度：包括员工合同签订和终止、人事关系档案管理、保险办理、试用期规定、录用目标考核制度、编外职工入编考核制度。

2.1.2建立严格的招聘培训制度

①招聘制度：将按照公开、平等、竞争、择优的原则，根据医院的定编、岗位设置及人员结构状况，按岗聘用，合理引进、招聘医院急需人才，制定合理招聘考核项目和招聘流程，不断提高医院的生存和发展能力。

②培训开发制度：医院要对培训需求调查、确定培训方向、培训方案设计和落实，培训结果反馈等。特别是要促使新入职员工在医疗、教学、科研等方面全面发展，调动新入职员工工作、学习积极性，切实保证新入职员工的培养质量，医院必须根据入职员工的年限制定培养目标与考核办法。

2.1.3采取有效方法，加强医院的绩效考核

绩效考核实质上是一种量化的考核方法，设定的考核指标不同在很大程度上会影响绩效考核的质量。医院要设计了若干质量考核指标，通过绩效考核，最大限度地体现了按劳取酬、优劳优酬，从客观上区别简单与复杂、主动与被动、优质与劣质劳动，拉开分配差距。淡化学历、职称，彻底打破了原有的人事制度，打破了人员能进不能出的旧体制，优胜劣汰。要打破了职称终身制，实行职称评聘分离，强化了岗位职责与能力的配套，把科室定编与实际工作结合起来，引入优化人力资源优胜劣汰的竞争机制，这样才能打造高效的团队，提高医院的核心竞争力。

2.1.4建立合理的激励机制，充分激发员工的积极性

①建立合理的薪酬激励体系。薪酬作为经济利益激励对员工行为的驱动力是最根本的，经济利益是对付出相应劳动的一种最基本的回报形式。广州医学院口腔医院由于长期受计划经济体制遗留消极因素的影响，部分职工在工作中存在依赖心理、惰性被动、得过且过、不思进取的思想。医院要针对的职工状况，医院要建立合理薪酬激励体系包括薪酬设计、福利设计、员工职业生涯设计等。切实按贡献大小给予报酬，使付出与回报相匹配，让员工在心理上感到公平。

②创造条件，给编外职工发展提供机会。随着事业单位的不断发展，事业单位编制外人员日益增多，编制外人员已成为一些单位开展工作的重要力量。我院职工总数261名，其中编外职工有95名，他们分布在临床一线工作。为了激发编外员工的主动精神和创造潜能，最大限度地调动和发挥编外医护人员的积极性，给编外的人才提供和创造发展机遇，使真正的人才脱颖而出，医院要制定《编外员工纳入医院编制的管理办法》，将符合广州市用人要求的编外员工纳入医院编制，营造吸引人才的政策环境，铺垫和疏通人才成长的道路。

③采取有效的措施留住医疗技术骨干。技术骨干对医疗技术水平起着决定性的作用，他们是医院核心竞争力的重要组成部分，随着医疗市场竞争日趋激烈，各医院对人才的竞争不断加剧。一家医院如果不能发挥技术骨干的才能，满足其各种需求，技术骨干就很容易跳槽，而医院则会因此而付出巨大的人力资源重置成本。因此，技术骨干在医院中占有相当重要的地位，而这些技术骨干基本上已经在薪酬数量和创造的价值上得到了满足，按照马斯洛需求理论来分析，技术骨干基本上都已经实现了较低层次的需求，如生理需求、安全需求等。但是随着这些需求的满足和自身价值的不断增大，他们又会产生更高层次的需求。因此，技术骨干在心理上也必然会产生一个较高的心理期望。医院要采取有效的措施激励和留住技术骨干提出了建立合理的薪酬激励体系等可行的应对措施，给技术骨干的施展才华的提供平台，充分激发他们的主动性、积极性，从而提升医院医疗技术水平。

2.2坚持以人为本，加强人力资源的管理，促进医院可持续性发展

2.2.1借力传统思想政治工作资源，推进人力资源管理

广州医学院口腔医院作为转制的医院，医院要结合历史情况，要赋于思想政治工作以新的时代内涵，坚持以人为本，本着“思想政治工作也是生产力”认识，不断探索思想政治工作与现代人力资源管理的融合，将思想政治工作渗透到医院人力资源管理当中，正确剖析了多元的职工价值观念，坚持“以人为本，以人文促人力”的理念，在加强规范了规章制度等刚性管理的同时坚持柔性管理，将人的情感视为资源，视为生产力，多一点沟通，多一点理解，多一点关爱，努力营造医院尊重人，讲人情的人文氛围。

2.2.2真正树立以人为本的理念。在传统的人事管理当中，我们是以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要，服从事业的需要，而很少考虑个人的专长、兴趣及需要，而人力资源管理以人为本，实行以人为核心的管理。因此，我们要坚持以人为本的理念，做到尊重人、关心人，要把人作为医院得以存在和发展的第一的、决定性的资源，为他们创造各种能充分施展才华提供平台，为他们提供各种各样的机会，使每一个人都能在一种和谐的环境中尽其所能。

2.2.3深化人事制度改革，为医院建设和发展打下坚实的步

人满为患、人浮于事是广州医学院口腔医院的主要弊端，引入竞争机制，要进一步深化干部人事制度改革，实行“赛马”择优制度，实行全员聘用制，实行定编、定岗、择优聘任的办法，推行全员竞争上岗和聘用合同制，建立充满生机与活力的新型人事管理制度，将技术水平低、服务态度差的富余人员精减下来，确实降低人力成本，全面引进竞争机制，优化人力资源配置，真正达到减员增效，解决医院人力资本较高的现象。从而激发全体职工的学习和创新热情，在医院中开展学文化、学科学、学技术活动，激发全体职工学习和创新的热情，为医院的建设和发展打下坚实的步伐

2.2.4落实岗位责任制

(1）

制定科室主任责、权、利考核办法。在管理工作中，科室主任既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利有机统一起来。医院要制定《科室主任责、权、利实施细则》，在明确科主任责任的同时给予一定的权力和利益，充分调动科主任的管理积极性和管理能力。

(2）

制定培养目标。围绕医院的发展出总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围，编写“职务说明书”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则，并将考核制度与奖惩制度相结合。

2.3有效、合理地配置医院人力资源

2.3.1知人善用，最大发挥人力资源的作用，将合适的人安排在合适的工作岗位，这是医院成功的关键。

2.3.2配置合理人才梯队。医院要根本各学科发展实际情况，筑巢引凤，加大高层次人才（关键人才）的引进工作，配备好高、中、低人才，在做好学科带头人引进同时，做好实用型的临床业务骨干的引进工作，形成合理的人才梯队，为口腔医院的可持续发展打下良好的基础。

2.3.3加大培训力度，提高职工整体素质。在知识经济时代，知识已经成为一种重要的资本。医院是典型的知识密集型行业,防治各种疾病,提高卫生服务质量,都离不开医学科技发展和医学人才培养,医疗技术人员必须接受较长期的、良好的教育之后才能从事医疗服务工作。需要通过医学实践,在实践中不断学习、不断探索、不断创新而逐渐获得。从上述职称情况分析到医院整体素质不高，缺乏高技能专业技术人才和高级管理人才，在这样的情况下，医院结合历史情况，实施人才兴院战略，按照“引进关键人才、用好现在人才、培养未来人才”的人才工作思路，大力引进优秀的口腔人才的同时，更加重视对医院现有人才的培养，创建良好的学习环境，提供更多的培训和深造的机会，特别是要完善继续教育制度,制定切实可行的学习计划，使医技人员获得更多无形和有形知识,努力提高医护人员的医疗、教学和科研水平，保持持久的核心竞争力,真正实现医院的可持续发展。

2.3.4为有发展前途的员工提供发展机会

被医院定义为有发展前途的员工必然是业务、知识、技能优于其他人的人，如果这些人在医院内看不到发展前途，则留下来的容易产生逆反情绪，很快离职的则给竞争对手所用。因此，我们要精心培养人才，分期分批选送有培养潜力，年轻的学科带头人和技术骨干到国内外知名院校深造学习，使他们在各自的专业领域有一定的造诣，把医院的医疗水平推向新的台阶。同时，医院要突破传统框架，大胆培养和提拔年青技术人员，极力为优秀人才脱颖而出创造有利条件，营造出“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的良好氛围。

参考文献

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