探究住宅地产项目进度管理

探究住宅地产项目进度管理

刘裕明

刘裕明

深圳阳光城控股有限公司

摘要：工程项目进度控制是项目管理极其重要的目标之一，出于资金安排和市场销售的需要，项目开工后，住宅房地产开发企业不会轻易变更事前拟定的开盘时间和交房时间，尤其是对商品房开发过程中已经支付定金的购房人，这就要求工程必须在开盘前完成一定比例的主体施工，在交房前完成项目竣工验收。现实中，住宅房地产公司经常会遇到进度问题，在于工程施工往往是前松后紧，即前阶段工期超期，后阶段赶工的“结构性”进度控制脱节，因此造成的后果往往是以牺牲工程质量及投入抢工费用为代价，并将工程质量问题爆发于物业管理阶段，加大了公司物业管理成本，降低了公司美誉度。

关键词：住宅房地产;进度控制;管理

一、项目进度管理的概念及作用

住宅房地产项目进度管理主要指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行中经常检查施工的实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，需分析产生的原因并制定相应的调整措施，调整原计划，不断地如此循环，直至项目竣工验收。住宅房地产项目的进度管理目的是确保住宅房地产项目的既定目标工期的如期实现，或在保证施工质量而不增加实际施工成本的条件下，适当缩短施工工期。

二、住宅房地产施工项目进度管理步骤

住宅房地产施工项目进度管理主要任务是确定建设工期及施工中各阶段的进度目标，通过执行合理的施工进度计划，利用相应手段定期对照检查，及时找出偏差，分析原因及对工期目标的影响程度，及时采取措施，确保在保证质量和控制成本的条件下实现进度目标。主要步骤有：一是编制项目进度计划。编制进度计划前要进行详细的项目结构分析，系统地剖析整个项目结构构成，包括实施过程和细节，系统规则地分解项目。项目结构分解的工具是通过工作分解结构WBS原理，它是一个分级的树型结构，是将项目按照其内在结构和实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。通过项目WBS分解作到将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的项目单元，作到明确单元之间的逻辑关系与工作关系，作到每个单元具体地落实到责任者，并能进行各部门、各专业的协调。项目进度计划编制的主要依据是：项目目标范围；工期的要求；项目特点；项目的内外部条件；项目结构分解单元；项目对各项工作的时间估计；项目的资源供应状况等。进度计划编制要与成本、质量、安全等目标相协调，充分考虑客观条件和风险预计，确保项目目标的实现。进度计划编制主要工具是网络计划图和横道图，通过绘制网络计划图，确定关键路线和关键工作。根据总进度计划，制定出项目资源总计划，费用总计划，把这些总计划分解到每年、每季度、每月、每周等各阶段，从而进行项目实施过程的依据与控制。

二是成立项目进度控制管理小组。成立以项目经理为组长，以项目副经理为常务副组长，以各职能部门负责人为副组长，以各单元工作负责人、各班组长等为组员的控制管理小组。小组成员分工明确；定期不定期召开会议，严格执行讨论、分析、制定对策、执行、反馈的工作制度。

三是制定控制流程。控制流程运用了系统原理、动态控制原理、封闭循环原理、信息原理、弹性原理等。编制计划的对象由大到小，计划的内容从粗到细，形成了项目计划系统；控制是随着项目的进行而不断进行的，是个动态过程；由计划编制到计划实施、计划调整再到计划编制这么一个不断循环过程，直到目标的实现；计划实施与控制过程需要不断地进行信息的传递与反馈，也是信息的传递与反馈过程；同时，计划编制时应考虑到各种风险的存在，使进度留有余地，具有一定的弹性，进度控制时，可利用这些弹性，缩短工作持继时间，或改变工作之间的搭接关系，确保项目工期目标的实现。

三、住宅房地产项目进度控制的三个阶段

3.1事前控制

3.1.1合理制定的计划是计划控制的依据，计划制定的合理则进度控制成功了一半，计划制定的不合理则进度控制失败的风险增大了三倍。

目前的多数房地产企业，仍然停留在粗放式管理的阶段，计划制定不受重视，计划的制定过程要么非常粗略，要么以走过场、交差的形式敷衍而过，不能有效地用来指导后期的施工，造成后期工作混乱。

例如，某地产公司计划制定过程为：领导层制定开发计划确定本期开发面积、开盘及交房时间，然后由副总经理召开项目协调会，确定各部门工作的总体时间要求，即为计划确定。这个计划往往在实际中得不到有效实施，各部门相互推卸责任、扯皮的现象非常严重，导致计划执行两层皮，项目进度得不到有效的控制。

建议计划制定过程为：项目发展部门根据市场情况制定项目开发计划；项目开发计划经有关部门批准后销售部门制定销售计划，项目部根据开发计划和销售计划、国家标准、场地情况、待建情况、施工队施工能力等拟定施工计划，并在计划中必须详细列明需要其他部门配合的事项及要求，经大家确认后以此为依据来制定各部门的专项计划，如设计出图计划、合约招标计划、材料采购计划及工程施工计划等。同样需要在与其他部门交叉的阶段重点标注，最后由总经理或副总经理召开项目协调会，经协调调整最终确认作为后期执行依据。

当然，计划制定过程可以有多种方式，但不论采用何种方式均应注意三方面：

（1）计划的制定应以项目为中心，各部门围绕项目进行计划；

（2）计划制定过程中一定要进行详细的计划沟通，在部门之间有交叉的地方相关部门需要进行确认；

（3）计划制定需要得到各个部门的重视，可以考虑将计划制定作为部门的重要业绩考核依据之一。

3.1.2严格图纸会审

由于目前甲方对设计工期要求普遍紧，设计院提供的施工图中细化程度不够，错误、失误较多，如果在项目图纸会审中把关不严格，将会导致设计问题推后到后续施工阶段暴露，这样就会导致增大设计变更及签证的数量，并且延误工期。据了解，设计变更和签证太多是目前房地产企业工期延误的关键因素之一。

建议：首先，项目部人员以"图纸多审一天，施工就节约了三天"的态度参与技术评审；其次，要注意充实项目部技术力量，使得项目部人员有足够的能力发现简单的设计问题；最后，给监理单位和施工单位施加压力，让其辅助发现技术问题，最好是恩威并举，发现问题给以奖励，不能发现问题给以处罚。

3.2事中控制

3.2.1节点制定

项目施工计划应有详细的分解，如一般施工项目分解成为桩基施工、基础施工、主体施工、装修施工和配套施工等五个主要节点，每一个阶段又可以细分为更小的节点，具体分解成为多少项节点应由甲乙双方根据施工对象的特点、甲方进度控制的薄弱环节等实际情况进行确定，而不是生搬硬套，当然，有些是国标规定还是要遵守的。

3.2.2节点控制

节点控制包括节点过程控制以及节点完成的控制。

下转第147页