转变运行机制加强内部管理

转变运行机制加强内部管理

沈莉

沈莉

（常州市第三人民医院江苏常州213001）

【中图分类号】R197.32【文献标识码】A【文章编号】1007-8231（2016）01-0236-02

随着深化医疗卫生体制改革政策的相继出台，不仅对卫生行业管理机构提出了更深层次的改革要求，也对公立医院在发展和生存问题上提出了全新的挑战。我院在新医改中不断创新管理，走内涵建设道路，实施先进的医疗管理制度；注重成本管理和绩效管理；后勤保障精细化管理；不断优化就医流程。各项管理成效卓著，使医院实现了稳步可持续发展。

1.重组医疗服务模式，完善科主任领导下的医疗组长负责制

我院根据各科室医生和床位数的实际情况设置诊疗组数，明确医疗组长竞聘条件，通过个人申请、资格审查、述职演讲、民主测评、院长办公会讨论等程序产生医疗组长。医院对其从医疗质量效率、病人满意率、工作数量等指标予以动态考核。将科主任的部分权力下放给医疗组长，科主任全面负责科室内的技术创新和内涵建设、服务管理、质量管理、发展管理、相互协调管理。医疗组长负责所在医疗小组的医疗工作、医疗质量、经济运行情况等。从科主任到住院医师，根据分工各司其职，理顺关系，明确责任，改善了原有权力和责任主要集中在科主任身上、效果低下的管理方式。

医疗组长负责制符合市场理论，达到了责、权、利的统一，责任明确，利益主客体达到了一致。实施后，医生的积极性得以调动，解放了生产力，个人的潜能得到充分的发挥。医疗的连续性，治疗的及时性得到了充分的保证。床位周转率逐步提高。成本效率得到进一步加强。医疗质量和安全得以保障，病人满意度提高。

2.推进护理垂直管理工作，全面开展优质护理服务

根据现代科学管理的要求及医院分级管理的需要，我院积极完善护理管理体系，建立在分管院长领导下的三级垂直管理体系，实施护理层级管理。按照岗位需求的不同及护理人员能力的不同，将护理人员安排到适合的岗位，充分发挥人力资源的最大潜力。实施责任组长竞聘上岗，加强培训和考核，充分发挥责任组长的作用，高效、全面、全程实施优质护理服务。对护理人员进行包括工作绩效、岗位风险、工作技能以及服务主动性、责任感等多方面的考核，合理的进行绩效分配。逐步建立了护理人员档案管理系统，实时监控临床护理工作量与人力资源的使用情况，做到全院护理人员的动态管理。通过有效的激励机制和约束机制，实现了护理管理科学化，做到人尽其才，才尽其用。

在科学管理的基础上，坚持以病人为中心，强化“安全为红线、质量为底线、服务为基线，为患者提供专业化、个性化、人性化”的服务理念，全面落实护理责任制，结合专科特点，完善专科护理常规，建立专科质量监测指标并持续改进，推进护理服务“一科一特色”的建设，针对临床重点和难点工作开展“品管圈”活动。不断深化护理专业内涵，整体提升护理服务水平，为患者提供越来越全面、全程、专业、人性化的护理服务。

3.推行成本核算，建立以成本控制为核心的经济运行体系

公立医院全面实施药品零差率销售，取消了“以药补医”机制。传统的粗放式经营管理模式已越来越适应不了医院发展的需求，转为走优质、高效、低耗的集约式经营管理模式成了医院必选之路。我院采取以“绩效”为导向的财务管理模式，努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的社会效益，实现成本的相对节约，降低医院运行成本，给降低患者医疗费用留出空间，提高工作效率，增加医院收益。

主要做法是：一是在科室成本核算中明确界定了可控成本与不可控成本，变动成本与固定成本，合理进行混合成本的分解，使成本分析与控制更加具有针对性。二是在保证医疗质量的前提下，改善收入结构，严格控制药品均次费用和一次性卫生材料的用量，既减轻了病人医疗费用负担，又提高了医疗增加值。三是严格控制变动成本，加强对医疗耗材、水电、办公用品、印刷品及其他消耗材料支出的控制，特别是对医疗耗材用量大的科室，保证业务收入和材料实际消耗实时对应，增强了成本消耗的控制能力。四是加强对成本控制的考核，考核结果与科室的绩效分配挂钩，激发了科室和员工成本控制的自觉性和积极性。

4.注重精细化管理，不断优化后勤保障能力

长期以来，医院对后勤保障不够重视，致使后勤管理不精、员工做事不细，后勤各班组间缺乏必要的协调配合，后勤保障成本投入也很少进行精细核算。通过组织后勤职工开展培训学习，宣讲精细文化理念，使职工认识到实施后勤精细化管理，就是规范医院后勤运作，明确管理目标，细化管理单元，提升运营效率，进而积极主动地做好本职工作，为医院发展提供坚强的后勤服务保障。首先从完善规章制度入手，梳理各岗位职责分工，把后勤管理目标细化到人、事、物，将精细化管理渗透于工作的每个环节，并建立新的分配制度和激励机制。围绕临床一线逐步形成标准化、专业化的后勤作业流程，如维修部门从接到报修、组织维修、维修完毕确认等，“精、准、细、严”贯穿始终；在医用物资采购领用方面，严格采购程序，实行电子申领、定期派送；院区保洁方面，对保洁区域、工作内容及作业频率均做出明确规定。将细化的基本建设、物资采购、维修保养等后勤消费列入医院年度经费预算，根据科室实际消耗情况进行成本核算。

5.优化就医流程，构建优质服务体系

在通过发放患者满意度问卷调查、征集职代会员工代表意见等方式，广泛收集各方面意见及建议，了解和识别我院就医流程中关键环节、存在的问题和管理的薄弱环节的基础上，我院推出各种举措，不断优化医疗服务流程，改善患者就医环境和就医体验。一是减少环节：挂号、候诊、收费、取药等环节，充分利用网络信息系统，减少患者反复及等候时间。二是优化空间布局：辅助检查科室布局相对集中，形成功能完备的医疗单元，建立多个开放式候诊区。三是人员安排：提高预检分诊人员的专业化水平，减少病人的无效往返。根据病人就医流量，采用灵活的排班制度。四是建立预约制度：病人就诊和辅助检查实行预约，可使患者的到达时间更具可预见性和可组织性，并鼓励在服务不拥挤的时段就医，使医院资源的配置和使用更趋合理。五是完善医院的标识系统：醒目易认，易辩，用词简洁，设置的地方合理，整个医院所有标识自成系统，持续改进。