核电站大修控制中心管理

核电站大修控制中心管理

周安

(三门核电有限公司浙江台州317112)

摘要:大修活动需要有效地准备、计划，控制和实施，才能在预算范围内按计划成功地实现大修目标和安全目标。为有效地计划、控制和实施换料大修和强迫大修工作，高质量地实现大修目标和安全目标，提升电站大修绩效，一个良好的管理组织机构和运作模式是必不可少的，大修控制中心就是为达此目标而专门成立的组织机构。

关键词:大修大修控制中心核心岗位7天24小时10/30/60分钟规则

大修控制中心（OutageControlCenter）是作为核电站大修执行期间的管理机构，由一个核心的团队及值班大修经理指定的其他人员组成。大修控制中心核心岗位之外的其他大修岗位向值班大修经理汇报工作并接受值班大修经理的管理。

大修控制中心主要负责关键路径工作的协调，避免因接口和协调常规工作而分散精力，当大修期间出现重大突发情况，应根据实际情况成立专项小组专门负责该问题的处理，特别是已经影响或即将影响关键路径计划的突发情况。

(一)大修控制中心岗位设置及运作方式

大修控制中心岗位设置分为核心岗位和其他岗位，其中核心岗位主要包括：值班大修指挥、值班大修经理、运行大修经理、维修大修经理、承包商大修经理、大修计划经理、技术大修经理、保健物理大修经理、大修计划员及大修控制中心行政助理；其他岗位主要包括：启动经理、停堆安全经理、供应链经理、化学经理、恢复经理、安全壳协调员、常规岛协调员、换料经理及纠正行动协调员。

大修控制中心核心岗位在大修期间实行7天24小时倒班制度（行政助理除外），为保证大修期间所有的工作能够顺利开展，包括及时处理大修期间出现的非预期状况，大修控制中心还设置供应链经理和停堆安全经理岗位，与核心岗位人员一样实行7天24小时倒班制。另外，化学经理、换料经理、安全壳协调员、常规岛协调员、恢复经理等岗位在特定阶段需保持24小时工作制。为避免浪费人力资源，针对不同的工作性质，不同的岗位采取不同的倒班方式，从而达到资源的最优化利用。

大修控制中心组织机构设置简图如下（阴影部分的岗位代表无需实行7天24小时倒班制）：

(二)大修控制中心管理模式

为了大修控制中心实时了解现场的最新情况，大修控制中心岗位人员以及各专业工作人员在大修期间需遵循按以下原则：

大修控制中心成员应通过与每个工作组有效地协作，以期安全地解决问题、打破组织壁垒，确保大修工作按计划执行。每个工作组的负责人需熟知与相关支持工作组和后续工作组的接口，每个工作组负责人应提前通知后续工作组的负责人进行工作交接。

当大修控制中心核心岗位成员因故需要暂时离开大修控制中心时，必须通知值班大修指挥或值班大修经理，并保持电话、传呼机或无线设备畅通，以便立即响应大修相关问题。

大修控制中心其他岗位成员需及时将本岗位相关信息向大修控制中心报告，并参加计划内的工作短会和交接班会，汇报信息需简明、完整。

大修控制中心需要跟踪所有的问题，当针对特定问题需要召开专题会时，会议通常安排在大修控制中心外召开。此时大修控制中心仍需总体上保持掌控大修进度，不能因为参与解决特定问题而分散精力。

大修控制中心经理及各专业代表必须要求工作组严格遵循计划执行，并强化10/30/60分钟规则的使用。大修控制中心需要明确每个专业的单点联系人，同时负责跟踪问题处理进展。

大修控制中心经理/各专业代表有责任响应任何现场的求助，若当班期间无法满足需求，相关问题的解决需要清晰地交接至接班值。

大修控制中心必须向运行大修经理提供任何有关人身安全、运行安全或重大人因事件的信息，运行大修经理直接向当班值长报告。

工作组应遵循10/30/60分钟规则及时提供进展更新、存在问题、工作延期等信息，并向接口的大修控制中心经理或各专业代表汇报计划工作的最新状态。当工作需要支持或工作存在冲突是，相关信息需在计划审查会前在工作层提前协调，并告知相关工作组。

当关键路径工作延误或预计将会延误时，值班大修经理需要评估当前状态以确定是否可以在当值期间恢复进度。如果导致延误的问题没有立即解决，或者延误将超过2小时，值班大修经理需要立即汇报值班大修指挥。

(三)问题响应期望

当出现非预期的问题或事件时，大修控制中心成员、恢复经理在接到任务1小时内，应将问题处理进展告知相关人员，传递的信息包括解决方案、处理进展、下次信息更新的时间，并应严格按照约定时间对问题处理状态进行更新。关键路径工作相关问题的处理进展需至少每两个小时更新一次，非关键路径上的问题处理进展至少每六小时更新一次。

(四)10/30/60分钟规则

在核电站大修期间，难免会遇到一些非预期情况的出现导致工作无法按期开始或完成，或者由于前置工作提前完成，工作需提前开工的情况出现，当这些情况出现的时候，合理熟练的运用10/30/60分钟规则将会显著地有助于工作协调、问题处理以及工作交接，减少由于非工作原因导致大修关键路径工期的延长甚至缩短关键路径工期。

a)10/30分钟规则

针对计划偏离的情况，大修控制中心应实现有效沟通和快速响应，所有的大修控制中心成员都应强化10/30分钟规则。当工作遇到问题，工作负责人有10分钟来解决问题以防工作延期。如果10分钟内未解决，则需要立即通知其主管。如果导致关键路径工作延误，则工作主管需要立即汇报大修控制中心。非关键路径上的工作，该主管有20分钟的时间来处理问题，如果其在20分钟内无法解决该问题，则应该立即汇报大修控制中心。

b)60分钟规则

针对关键路径上的工作，每项工作的工作负责人或工作组需了解其前后工作的工作内容以及与其工作之间的逻辑关系，每个工作负责人或工作组需至少提前60分钟联系下一个工作负责人或工作组，充分做好负接口，以便下个工作组提前做好工作准备，顺利工作交接。

大修期间各工作组充分利用好10/30/60分钟规则将会大大节约大修关键路径的工期。因为大修控制中心负责异常情况的协调，当工作组通过10/30分钟规则及时向大修控制中心传递异常情况的信息时，大修控制中心可在第一时间内协调厂内资源予以解决；当工作组充分利用60分钟规则，提前与后面的工作组做好好负接口，实现关键路径工作无缝传递，也将大大缩短关键路径的工期。

真正做好一次大修，创建良好的大修业绩，仅仅靠成立大修控制中心并遵循以上规则是远远不够的，必须从物资、备件、文件、人员等多方面在大修前期准备阶段做好充分的准备，但是若没有良好的大修控制中心及运作方式，即便在大修前期准备得再充分，大修也无法顺利完成。优秀的大修控制中心，可以在大修实施阶段弥补大修准备工作的不足，同时也能够促使大修业绩向前更进一步。