城市轨道交通运营项目业主管理探索王薇

城市轨道交通运营项目业主管理探索王薇

王薇

宁波市轨道交通集团有限公司运营分公司浙江宁波315000

城市轨道交通是属于集多专业、多任务种于一身的复杂系统，根据《城市轨道交通试运营基本条件》（GB/T30013-2013）中明确要求试运营工程基础条件为“城市轨道交通建设工程完成后，工程初步验收合格，影响运营安全的遗留问题整改完成”，工程移交的基础条件为“建设单位应将城市轨道交通工程作为整体向运营单位进行移交，并同时进行指挥权、管理权、使用权的移交。

但是在实际操作中，由于前期规划、设计、建设阶段对今后网络化运营可能产生的诸多问题估计不足，前期大规模快速建设对运营考虑不足，建设与运营衔接不足，部分涉及客运服务、行车安全的问题虽在试运营基本条件专家评审后完成整改，但仍然存在部分遗留问题，将在开通试运营及质保期后逐渐显现，成为影响后续运营的因素之一。目前运营单位均以工程项目的方式组织实施，运营单位涉及的工程项目主要有以下几类原因：

（1）规划建设遗留问题、规划设计考虑不足

（2）质保期后土建施工、设备安装缺陷

（3）提高安全生产效率、提升客运服务、促进节能降耗、技术引进与推广等主题而开展技术更新、科技创新等

根据以上涉及的原因，运营单位一般根据项目特点及技术要求，可统一划分为以下几类：

（1）零星工程项目：为提高服务质量、运营安全或生产效率，具备项目投资少，涉及范围小，时限要求高，改造周期短等特点。

（2）技术改造项目：为改善现有设备或工艺流程的性能，或延长其使用寿命，提高经济效益，经过设计、计算、试验，改造原有的设备或工艺流程的零部件或某段流程或整个设备或工艺流程的项目。

（3）科技创新项目：是指通过技术攻关与自主创新，为破解生产技术难题而开展的研究、发明、改造等项目。

运营单位人员根据介入的深度不同，项目的实施一般包括自行实施、委托外单位实施和与外单位合作实施三种方式。其中零星工程类项目因具有规模小、时限高等特点，普遍采取自主实施或通过框架协议委托外单位实施的方式；技术改造类项目情况较复杂，可随着自主维修水平的提升，实现从委托实施到自主实施的转变；科技创新类项目一般采取自主实施或合作实施的方式，通过项目提高自身的技术水平，培养专业的技术团队。下面从投资（成本）管理、人员（人力资源）管理、接口（沟通）管理、进度（时间）管理、安全（质量）管理等五个方面探讨运营单位项目管理的主要内容。

一、投资（成本）管理

从管理内容来看，不再是以合同管理为周期的单一管理，它涉及项目估算、招标、合同履行、验收、质保等整个项目管理过程，是广义上的投资控制管理。具体体现在如下两个方面。

（一）在制定年度投资规划过程中，综合考虑投资预算与资金计划，尽可能控制投资预算，细化资金计划，同时，提前做好可行性研究，综合相关专业对项目可行性、必要性、所具备条件等展开专题研究，并做出环境影响评价、经济和社会效益评估及安全风险影响等结论，把好项目投资的第一关。

（二）在初步设计阶段，综合考虑设备选型、材料使用、改造范围等投资影响因素，确保设计概算控制在项目投资预算内，同时，细化需求内容，统筹考虑需求方、实施方、配合方、维护方等各方需求意见，通过签订总价包干合同的方式，尽可能避免产生合同变更及计划外项目。

二、人员（人力资源）管理

为实现或确保轨道交通的正常、安全运营，运营单位所开展的项目管理有别于建设单位项目业主管理或制造型企业的项目管理，特别是对于新开通的轨道线路运营公司，一般很少设置独立的机构或部门承担项目投资管理、工程管理等工作内容，运营单位需要依赖现有的组织机构，成立专兼职负责人员，以一事一议的方式，根据项目规模、复杂程度、时间跨度等不同，采用不同的组织结构，去行使或执行项目业主的职责。目前运营组织架构一般以涉及行车组织、客运组织与服务、设施设备运行与维护、车站与车辆基地管理、土建设施运行与维护、安全管理等模块来划分，为此，根据项目阶段的不同，运营单位需成立以需求方、专业执行方、配合方、预算管理方、合同管理方等组成的多方位的管理团队，根据项目各司其职，以统一的要求落实项目各阶段管理工作。不论采取哪种组织架构方式来操作，重点是作为运营管理者，要维持职能部门和项目管理团队的平衡。

三、接口（沟通）管理

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作，项目的临时性是指项目有明确的起点和终点，但是项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性，轨道交通是一项百年工程，对运营单位来说，运营管理只有起点没有终点，受运营组织架构的限制，质保期后项目的管理需考虑后续专业的责任划分，明确维保范围，做好专业移交，避免引发扯皮的现象，进而出现质保期后相关设施设备失修、漏修，严重影响运营安全。

同时，为了确保项目信息的合理收集和传输所需，运营单位需提前制定相关管理制度及管理流程，结合合同要求，通过项目例会、协调会、工联单、委托书、进度报告等手段最大限度的保证项目信息的顺畅沟通及手续完备。

四、进度（时间）管理

运营单位项目管理过程包含项目的申报、立项、审批、实施、验收、质保、支付等全阶段，涉及财务、计划、采购、合同、法务等多个职能单位，根据项目性质和专业的不同，覆盖土建、机电设备、系统设备等各相关专业，包含设计、监理、招标代理、造价、审计、承包单位、咨询单位等多个外部单位，运营单位除了建立一套完备的管理制度、管理体系及管理流程外，为便于管理，提高工作效率，以项目组合的方式，平衡组合中的投资和资源，以最大化项目组合的价值，另外通过制定项目周期计划表，确定既定环节的执行周期，该周期可作为项目资金计划的提报依据，也可用于运营项目管理的考核与评价。

五、安全（质量）管理

安全、质量管理是运营管理中永恒的话题，为确保项目达到运营单位所规定的质量要求，实现安全运营，安全质量管理须贯穿于整个项目过程，但其中有三个阶段是必须引起运营单位高度重视的。

（一）在可行性研究阶段，应充分考虑轨道交通工作时间的特殊性及运营安全性要求，对涉及消防、安全隐患、环境污染等项目，运营单位需综合考虑风险、投资及可操作性，做到要求明确、管理精细、流程清晰，对于存在严重安全隐患的工程项目，须明确禁止实施。

（二）在项目实施阶段，要做好施工组织设计，确保不影响客行车安全及运服务质量。例如某基地改扩建工程项目，需要新增停车列检股道，需在不影响现有检修作业的前提下，做好围挡围蔽，确保安全施工，有序作业。

（三）项目安装调试完成后，在项目验收阶段，应充分倾听项目需求方、维护方的验收意见，预留尽可能长期限的试用时间，做好工程质量、试用效果、响应服务等检验工作。

随着新时期城市轨道交通项目建设高潮的兴起，使轨道交通成为最具经济活力和市场竞争力的新兴产业,越来越多的市场力量涌入轨道交通行业，投入运营的线路也将越来越长，受市场竞争、建设工期、投资成本等因素的限制，移交接管后工程项目遗留的问题也将越来越多，一方面运营单位迫切需要做好深度筹备工作，将运营需求“植入”建设项目中，另一方面，为适应高速发展，运营亟待寻求完整的、统一的、全面的项目管理体系以确保安全运营目标的顺利实现。