动科公司全面风险体系的构建

动科公司全面风险体系的构建

冯绍刚

冯绍刚

中航动力科技工程有限责任公司北京朝阳100029

一、全面风险管理概述

（一）企业风险的定义及特征

1.企业风险是指“未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。”以能否为企业带来盈利等为标志，将风险分为纯粹风险（只有带来损失一种可能性）和机会风险（带来损失和盈利的可能性并存）。

图1-1风险双面性

2.风险具有五个特性：一是不确定性；二是客观性；三是普遍性，；四是未来性；五是可变性。

（二）构建全面风险管理体系的目的

全面风险管理的目标是要控制企业的风险在可接受的范围之内，以最小的成本收获最大的安全保障。

国资委在“指引”中要求有条件的中央企业应全面推进，尽快建立全面风险管理体系，努力实现企业全面风险管理总体目标，明确了构建全面风险管理体系的目的。归纳为：

图1-2风险管理目的

二、开展企业全面风险管理的重要意义

（一）构建并有效运行全面风险管理体系是来自国有资产监管当局要求，是企业合规经营的保证，是遵循国际惯例、国际法规的要求

1.近年来，国资委、财政部等监管当局已经充分意识到加强全面风险管理和内部控制体系建设对防止国有资产流失、提高投资回报水平、保护投资者利益等方面发挥的重要作用，建立有效的全面风险管理体系，开展企业风险管理不仅是出自企业自身的发展需要，也是监管机构与投资者对企业合规经营的要求

2.随着全球经济一体化的快速发展，构建并有效运行全面风险管理体系是中央企业融入国际经济圈的需要和要求、趋势。

（二）构建并有效运行全面风险管理体系是中航工业实现战略目标的保障，是对下属成员单位监管的要求

构建全面风险管理体系建设是中航工业集团及中航工业发动机的一项重要管理工作。为推进此项工作，集团下发了《中国航空工业集团公司关于开展全面风险管理工作的指导意见》（航空审［2010］364号文）、《关于印发〈中国航空工业集团公司全面风险管理工作规定〉的通知》（航空规〔2010〕82号）、《关于进一步做好2013年度全面风险管理和内部控制工作的通知》（航空审［2013］113号文）等文件，以指导企业开展全面风险管理工作，要求各企业健全内部控制系统、建立风险防范机制、培育全面风险管理文化。

（三）构建并有效运行全面风险管理体系是中航工业动科提升综合管理能力，促进战略实现，保障公司可持续健康发展的内在需求。

一是动科公司成立不久，管理基础较薄弱，同时，动科公司具有多法人、多层级的组织结构和多功能、多元化经营的特点。涉及的风险种类多，中航工业的11大类风险，动科公司全部涵盖。尤其在市场竞争、财务管理、运营方面存在极大风险。

图2-3中航工业列示11大类风险

三、企业风险控制体系建设的过程

全面风险体系建设就是收集识别信息、风险分析、风险评估、提出应对策略和方案、进行监督及持续改进优化的过程。

图3风控体系建设基本流程

（一）信息收集风险识别、分析、评价

1.信息收集、风险识别

信息收集、风险识别是风险管理的第一步，是对企业各部门、业务、岗位存在的各种风险，通过谈话、问卷、头脑风暴、专家意见等加以收集、判断、归类和鉴定性质的过程。

2.风险分析

风险分析是在风险清单的基础上，通过对所收集的各种信息进行分析，进一步运用科学的统计和分析方法，预算、估计风险发生的概率和损失程度。

3.风险评价

企业基于既定的目标，根据风险分析的结果，结合风险承受度，权衡风险带来的损失与收益，合理分析、准确掌握董事、经理、其他高管以及关键岗位员工的风险偏好，采取适当措施，避免因个人偏好给企业带来重大损失。通常采用定性与定量结合方法，按照风险发生可能性及影响程度，进行风险评估排序，形成风险图谱。

（二）风险应对

风险应对是在风险评价的基础上，针对不同风险采取的应对策略、措施及解决方案，将风险控制在组织可接受的范围内。根据不同情况，分别采取风险规避、风险对冲、风险转移、风险分担、风险补偿和风险承受等应对策略，实现对风险的有效控制。

（三）监督

风险监督、改进是通过风险管理、监控三道防线判断、评价风险管理活动是否有效，并持续改进、提升的过程。

1.风险预警、风险考评、风险审计

1.1各业务部门应建立风险预警系统，以发现并应对可能出现的风险，风险预警是企业风险管理的第一道防线。

1.2建立风险管理考评机制，使其贯穿于整个风险管理基本流程。风险考评是企业风险管理的第二道防线。

1.3风险审计是对组织的风险管理机制和开展的风险管理活动进行全面监督和评价的一项经济活动，是实现企业风险管理最基础的也是最重要的手段。风险管理审计是企业风险管理的最后一道防线。

四、构建全面风险管理体系建设思考

（一）动科风险管理现状

动科公司，成立于2012年6月15日，本部在北京，五家子公司分布在北京、成都、株洲、沈阳、哈尔滨，母子公司分布比较分散。

公司成立时间较短，各项工作都处在起步点上，制度不是很完善，流程不是很规范，未形成统一的体系。

风险管控现状如下：

图8动科母子公司风险管控现状

（二）动科全面风险管理体系建设重点及难点分析

1.全面风险管理和内部控制体系与现有管理体系的融合

动科母子公司风险管理与内部控制体系建设存在和公司现有的管理体系完全分离、互不相关的问题。

2.体系建设成果与现有管理需求相结合并真正落地

风险管理和内部控制的理论及方法已日趋成熟，但与企业实际运营及应用尚存在不小的距离，如何设计务实且有针对性的风险管理和内部控制技术方案，如何切实将两者有机的结合，始终是风险管理和和内部控制项目的重点和难点。

3.动科母子公司体系建设的协调统一

动科母子公司分布广阔，规模不同，各自管理基础不一样，经营发展情况各异，各家子公司对风险的关注点、风控体系建设的认识程度和重视程度不同，体系建设需求也不同。

4.全面风险管理和内部控制体系的可持续运转

企业的风险管理是一项持续的、长期的工作，风险管理和内部控制体系建立起来后，并非一成不变，需要有相关知识和经验的人员根据企业的实际情况对其进行更新和维护。

（三）动科全面风险管理体系建设重点及难点解决对策

1.全面风险管理和内部控制体系与现有管理体系的融合

企业风险管理与内部控制体系与现有管理的融合，主要体现在以下方面：

1.1业务流程管理上的融合

1.2制度管理上的融合

2.体系建设成果与现有管理需求相结合并真正落地

考虑动科公司部门及人员配置有限，建议外聘专业机构对公司及各子公司进行缺陷诊断，从公司实际经营管理情况与需求出发，在业务流程梳理、规范化、优化、固化的基础上，通过风险辨识、风险分析、风险评价的方式，深入、细致分析剩余风险成因，评估不利影响，并提出解决方案，确保体系建设成果真正落地。

3.动科母子公司体系建设的协调统一

由动科公司风险管控部门总揽部署，经深入分析，按照“总体统筹、分步实施；上下联动、整合运行；突出重点、务求实效”的风险管理体系建设工作思路，逐步推进本部及各子公司的风险管控和内部控制体系建设工作。

4.全面风险管理和内部控制体系的可持续运转

通过专业的中介机构课程培训以及实践操练，在项目过程中实现知识成果转移，培养公司自己的风险与内控管理人才，使得公司风险管理与内部控制人员掌握体系建设及更新维护的方法，为公司风险管理体系的长期稳定运转奠定人员基础。

五、体系建设思路

公司全面风险管理与内部控制体系建设分以下三个阶段。

（一）第一阶段：动员准备阶段（于2014年底完成）

1.建立机构，明确职责分工。成立全面风险管理与内部控制体系建设项目组，并明确职责分工。

2.服务洽商，签订咨询协议。根据实际需要，公司与中介机构洽商并签订咨询协议。

3.加强宣贯，普及理念和方法。公司组织所属单位开展业务知识培训和经验交流，以提高全面风险管理与内部控制体系建设主体开展该项工作的自觉性。

4.制定方案，积极推进。参照中航工业发动机实施方案制定公司具体实施方案。

（二）第二阶段：建设阶段（第一阶段完成后，用1至2年的时间完成）

1.全面风险管理与内部控制体系建设

公司各部门及各所属单位依据体系建设的要求和节点逐步分类推进，实现全面风险管理与内部控制体系与现有管控体系的有效融合，并将优化后的管控流程嵌入信息系统，畅通信息沟通和报告途径，培育风险管理文化。

2.全面风险管理与内部控制体系督导验收

由公司组织中介机构，依据体系建设标准，按照分级管理的原则，督导验收所属单位全面风险管理与内部控制体系的建设及运行情况。

3.内部控制评价工作

公司及所属单位根据集团公司的要求开展内部控制日常评价、专项评价和年度评价。通过抽调相关人员，或者委托中介机构开展内部控制评价工作。

4.内部控制审计工作

公司及所属单位的内部控制审计由内部审计部门或中介机构实施。

（三）第三阶段：常态运行阶段

公司各部门及所属单位应自觉将全面风险管理与内部控制体系建设作为一项循环运转的常态化工作持续推进。

六、结论与展望

（一）结论

动科公司全面风险管理体系建设应本着以风险为导向，以内控为核心，以提高风险管控能力为主要任务。动科公司统筹规划，充分认识、识别母子公司体系建设中的重点及难点工作，积极应对，做好顶层设计，做到协调统一，分步推进，合理利用内外部资源，在两、三年内完成有重点突出、简单实用、兼顾效率、效益、成本三者平衡的全面风险管理体系建设工作，并加以持续改进优化，保障公司战略目标的实现。

（二）进一步工作方向

1.积极组织开展全面风险体系建设工作。

2.全面做好风险管理工作，通过强化风险管理，堵塞管理漏洞，创新管理方法，提升管理水平，化解各种风险，为公司持续健康发展做出成绩。