以法律风险管控为重点，支持外闯市场队伍补短板、解难题

以法律风险管控为重点，支持外闯市场队伍补短板、解难题

刘瑞君

中国石化中原油田分公司法律事务部

摘要：外部项目法律法律风险管控方面在实践过程中有许多新情况、新问题值得我们去研究，只有在不断总结成功经验和反思失误的过程中才能使外部项目走上健康、持续、科学的发展道路。

关键词：外部项目 法律风险管控

一、外部项目法律风险管控研究的目的意义

风险是指在某一特定环境下，在某一特定时间内，某种损失发生的可能性。风险防范就是有目的、有意识地通过计划、组织、控制和监察等手段，来阻止风险损失的发生，削弱损失发生的影响程度。外部项目风险的主要特点可以归纳为以下三个方面：

一是外部项目风险具有潜在性。外部项目风险是由潜伏的隐患生成开始，一旦条件具备，将由渐变到突变，最终导致不良事件发生。因此必须对风险时刻监控，并不断总结和完善预控风险的方法，消除潜在危险。

二是外部项目风险具有复杂多变性。外部项目风险不是一

成不变的，因此分析外部项目管控风险点的工作需要不断创新方法，采取有效方法进行管控。

三是外部项目风险具有可防范性。外部项目风险尽管可能产生风险的原因很复杂，仍可以根据每个项目的工作的内容、所处环境和人员的素质等进行分析，根据有关法律法规、规章制度进行有效防范。

研究外部项目法律风险防范与预控管理的目的，就是为了使我们能够正确地认识和把握外部项目风险的规律和特点，有针对性地设法减少风险出现的概率，阻止风险的潜在性转变为现实性，控制可能的危机转化为现实的损失，达到消除或减缓外部项目在经营管理、安全管理等方面的损失发生，对提高企业经济效益和社会效益具有重要的意义。

二、外部项目的风险分析

外部项目风险管理的对象不仅包括静态风险，而且包括动态风险，所以必须根据项目规模、管理水平、风险程度以及生产经营的性质等方面，对安全管理、经营管理、招投标管理及合同签订等生产经营活动进行风险分析。

（一）外部项目的经营风险

由于市场主体鱼龙混杂，不诚信的市场行为依然存在，企业如果缺少防范意识，对经营活动中的法律问题了解甚少，将导致经营风险的发生，主要表现在招投标、成本控制、资信等风险。如果项目所面临的这些风险超出了企业所能承受的最大限度，将极大地影响企业的经济效益。

1、招投标风险。一是双方相互之间的责、权、利不明晰，相关制度不健全，人、财、物不到位，至使工程项目产生风险。二是合同签订的风险。对合同签订前的背景调查、资质审核、技术部分审核等评估调查不全面、不细致，合同条款有悖于法律法规的规定，导致潜在的风险；合同条款不完善，文字不严密，致使合同存在漏洞。如在合同条款上，存在不完善或没有转移风险的担保、索赔、保险等相应条款；缺少因第三方影响造成工期延误或经济损失的条款；存在单方面的约束性、过于苛刻的权利等不平衡条款。三是发包人资信因素的风险。发包人的资质证书不符合工程项目的需要；发包人经济状况恶化，导致履约能力差，无力支付工程款；发包人信誉差，不诚信，不按合同约定进行工程结算，有意拖欠工程款。四是分包方面的风险。评估选择分包商不当，遇到分包商违约，不能按质按量按期完成分包工程，从而影响整个工程的进度导致经济损失风险。

2、工程款回收风险。对应收账款催讨不力，导致风险或者损失。由于工程款全额回收时间较长，欠款企业发生重大经济纠纷或者经营状况恶化，甚至破产，丧失偿还能力，导致企业损失。

3、成本控制风险。一是人工成本的管理风险。人工成本的风险控制，是有效降低成本的关键和重点，如不能对员工的配备使用以及加班费、津贴、旅差费等进行严格控制，就存在人力资源调配管理不当，造成人工费偏高的风险。二是材料费的控制风险。采购程序不规范，没有货比三家；施工中存在浪费现象，对未使用完的材料不能及时归集并作价处理冲减材料成本，造成材料费成本高的风险。

（二）外部项目的管理风险

承接的项目工程管理不到位、风险评估方法或组织程序不健全将引发一系列潜在的风险。在承接项目前，对项目单位的信誉度、经营情况、项目本身的利润空间等各个方面不能全面进行风险评估，没有充分考虑项目的可行性、可靠性、资金到位率、盈利水平等将造成决策风险；项目立项阶段、施工阶段、竣工阶段，人、财、物的资源调配、组织管理不当将造成履约风险；项目管理不善、控制不严、对已发生的各项成本和费用没有进行归集、汇总，没有进行准确的成本核算及分析，将造成成本费用超支和浪费的风险。

（三）外部项目的安全风险

由于外部市场的不断扩大，战线拉长，人员分散，骨干力量不足，将造成一定的安全风险。一是由于外部市场的不断扩大，员工未经过足够的时间和系统的培训以及跟班实习就投入使用，对设备不熟悉，将存在作业风险和隐患；二是当工期紧，任务重的情况下，由于人员复杂，背景不同，将给项目的安全管理带来风险；三是工器具配备不足且落后，则难以满足维护检修的需要，将给安全施工带来一定的风险；四是大量员工身处异乡，节假日以及正常轮休返家途中也存在一定的交通安全风险。

（四）外部项目员工队伍稳定风险

驻外项目部大多处于地域偏远地区，条件艰苦、生活单调、工作强度大，而且在外时间也较长，有的一干甚至几年，正常的休假、探亲人员轮换等制度难以有效保证，致使有的员工对参加外部项目出现倦怠甚至抵触情绪。另外，员工外出工作期

间无法照顾家庭、老人、孩子，存在后顾之忧。受这些因素影

响，在外人员情绪容易波动，甚至影响外部项目员工队伍稳定。

3. 外部项目法律风险管控的措施

（一）加大创新管理机制力度

要不断完善激励约束机制，在项目全面导入绩效管理与业绩评价机制，把员工的服务态度、安全意识、协调能力、工作效率等纳入绩效管理，实现员工收入与绩效挂钩，打破“干多干少一个样、干好干坏一个样”的局面。实行技能考核机制。大力加强员工技能培训，广泛开展岗位练兵、技术比武等活动，实行技能动态考核制度，将员工工资与技能水平挂钩，以激发员工学技术、比能力、赛业绩的积极性，从而实现从“要我学、要我干”到“我要学、我要干”的根本转变。

（二）健全安全生产管理体系

按照“谁主管、谁负责；谁组织、谁负责；谁实施、谁

负责”实现“全方位覆盖、全过程闭环”，明确责任主体和

责任。 定期召开安全分析会议，综合研判安全生产趋势， 总

结事故（违章）教训和安全生产管理存在的薄弱环节，及时

采取预防事故的对策。结合季节特点、违章趋势、事故规律、

员工思想动态和队伍稳定情况，针对阶段性工作，定期进行

安全大检查和不定期安全专项监督检查，落实安全重点措

施。强化反违章督查机制，各级领导和专业管理人员深入班

组、现场，做好日常安全监督工作。关注工作中暴露出的违

章趋势，建立反违章常态工作机制，实行违章行为分析、曝

光、说清楚、“安全诫勉谈话”、连带责任处罚制度，力促以

“零违章”确保“零事故”。

3. 加强预控管理，降低经营风险

建立完善内控体系建设。强化预算刚性管理，细化各

项费用控制指标，并逐项分解，做到责任落实到人。加强管

理人员、高危岗位人员的超前控制意识和风险控制意识，加

强对“小金库”的治理和防范，建立有效的监督约束和考核

机制。组织财务、人劳、经营策划、纪检人员定期到各驻外

项目部调研、指导，进一步规范对外项目部经营管理，防范

经营风险。

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