大型EPC项目商务合约管理

大型 EPC项目商务合约管理

陈国庆 张守萍 刘桦 雷馥嘉

中国建筑第八工程局有限公司西南分公司，成都， 610041

[摘要]随着我国建筑业的发展，国家在工程建设领域大力推行EPC总承包模式。EPC模式下需要加强对商务合约的管理，于是精心策划、优质采购与合理施工安排等均为完成EPC总承包合同及实现项目盈利的关键点。本文以中国建筑第八工程局有限公司西南分公司在建的凤凰山体育中心项目为背景，重点研究大型EPC项目中商务合约管理的重要性，全方面分析大型EPC项目全生命周期的商务合约管理，提出管理思路。

[关键词]EPC；商务合约管理；管理思路

0引言

在EPC总承包项目中，全生命周期的商务合约管理是实现项目盈利的关键点。要保证EPC项目的顺利进行，需要“健康的现金流”为保障，因此，项目商务部需在项目经理的领导下对项目资金进行高效管理，精心策划资金流动、工程结算。

EPC项目资金来源主要是工程预付款及结算款，但项目前期的资金需求较大，业主的预付款及进度款往往难以满足项目需求。在此情况下，承包商需通过其他方式筹措资金，因此必须对项目进度款、项目进度计划进行准确估算，从商务合约管理中通过价格、支付等方式的规定来作为EPC项目稳定推进的基础。

1 工程概况

成都凤凰山体育中心项目勘察-设计-施工总承包，项目由场馆、配套R1绿地及场馆配套用房构成，总建筑面积约45.6万平方米（其中：场馆部分约32.2万平方米，配套R1绿地约1.3万平方米，场馆配套用房约12.1万平方米。）体育场馆分为专业足球场、综合体育馆，专业足球场6万座规模，满足FIFA标准；综合体育馆1.8万座，满足NBA标准。本工程质量工期紧、要求高、技术难度大，专业分包单位多，各专业交叉施工量大，协调配合施工量大，采用以定额计价下浮合同，为保证工程顺利进行，更加需要进行合理的商务合约管理。

2 管理思路

2.1成本造价风险管理

本工程采用EPC总承包的方式进行各阶段的工作，总承包商面临巨大的工作压力，因此成本造价风险管理非常重要。第一，由于项目自身性质导致，因此，我们可以将合同作为项目工程造价控制的重要环节。第二，相关工作人员可以将风险进行分类，可将风险分为可预测的、人为导致的及环境不可控力无法预测的，并通过相应方法对分类的风险进行造价管理。

2.2合同管理控制造价

合同管理是非常重要的一步，在合同控制过程中，我们可以充分利用其灵活性来进行造价控制；若投标阶段因业主在合同中设置较多不合理条件将大部分风险转移给总承包或由于业主在合同中设置模糊规定来逃避责任等因素导致后期重大风险发生时无法继续履约，则容易造成严重的工期延误甚至停工。因此，在合同中明晰风险分担，减少工程施工过程中的争议，有利于降低成本风险。

目前EPC总承包模式下常采用固定总价合同、固定单价合同和成本加酬金合同，本项目是以定额计价为主的下浮合同。定额计价是根据执行的定额数量计算规则计算各分项目的工程量，根据建设行政主管部门发布的单位计价表和信息指导价计算人工、材料、机械成本，然后根据相关成本标准计算其他成本。在这种情况下，总承包必须加强对合同的管理，以达到创造更多盈利的目的。总承包商各部门应按照合同评审制度明确职责，签订严格的施工合同。同时，为减少甲乙双方在履行合同中产生的纠纷，应加强施工中的合同管理，确保双方利益的合理性、合法性和公平性，从而有效、严格地控制工程造价。

2.3决策阶段造价控制

项目决策阶段的投资估算。投资决策阶段是业主对整个项目投资的总体估计，这一点非常重要。估算是否合理将直接影响以下项目的成功完成。在承担项目前，应与业主充分沟通，以免在项目实施过程中造成巨大风险，作为业主，应客观合理地确定投资成本。

2.4设计阶段造价控制

EPC项目中设计阶段也是全过程工程造价当中极其重要的一个环节，是对费用影响最大的阶段。建筑工程费用的控制是设计阶段需要解决的核心问题.而作为商务合约管理，则需要在设计阶段充分解读过程中由于设计原因导致的频繁变更，做好相关的责任划分，增加与设计的沟通。将项目的功能实现和造价联系在一起,要在可以满足功能实现的前提下,消除多余的功能费用,这才是设计者和企业所追求的最佳方案,也是造价控制本身的意义所在[]。

2.5采购阶段造价控制

采购阶段的造价控制也是EPC总承包项目下费用控制中极其重要的一环。材料和设备购置方面也需要根据项目特点，选择适合的品牌和档次。第一，在采购控制时，应遵守在满足要求的情况下尽量降低费用的原则，合理进行拆包采购，将成本降到最低。采取限额采购的方法，限定各项材料的单价及总价，以达到控制采购费用和创造盈利的最终目的。第二，EPC总承包应制定合理采购计划，细致分析和安排采购的批次、质量和时间，尽量选择较近地点的供应商，以达到节省费用、人力和时间支出的目的，同时较近的供应商还能达到提供一定范围内售后的目的。

2.6施工阶段造价控制

施工是整个工程中最重要的操作阶段，由于在该阶段中工程设计已完成，且分包合同也基本签订完毕，因此对工程造价的影响不大。但是该阶段又涉及较多的现场问题且工作量大，于是想在此阶段做好商务合约管理、降低工程的款项、保证总承包的收益，就需要对项目进行全方面、全过程的实时跟踪，做好项目付款计划，并及时跟进施工过程中发生的变更、签证等费用。

2.7竣工结算阶段造价控制

本阶段是对建设项目进行总结，总结施工造价是否满足预控要求。本阶段的商务合约管理主要是对施工图费用和设计变更进行结算。因此在过程中，总承包相关部门应积极收集业主发生的变更、签证及指令单，以达到结算时效益的最大化。总承包单位需要按照实际情况合理编制竣工决算，并且报告给业主来获得批准[]。

对分包单位竣工结算控制也是本阶段中非常关键的一环。在这一环节中，出现一些不规范、不完整的签证是不可避免，于是加强对分包单位的现场管控即为一个较好的控制造价手段。第一，进行现场确认变更时，商务工程师应由现场施工技术工程师陪同，共同测量和确认工程量，在确认无误后方可签字。第二，由于各分包单位之间因配合不当或施工意外事件造成的工程修补或拆除等情况，商务工程师应先确认该事件的责任方，由事件责任方承担已发生的经济损失，进行交叉扣款，而不应该批准签证索赔。第三，商务工程师在进行分包结算时，应充分了解分包合同并结合合同，收集好结算资料，以“共赢”为基本原则，客观且合理地进行分包结算。不可在结算中一味地追求总承包利益而丢弃分包利益，要与分包单位做到合作平衡。

3 经验总结

1）完善相应资料

由于本项目心为勘察-设计-施工总承包项目，在项目过程中存在一些施工过程中由于业主指令变更导致的现场拆改及做法变更，此时就需要项目商务部及其他相关部门互相配合，完成相对应变更的技术资料、现场拆改资料、商务组价资料及工程量计算底稿，并附上对应的影像资料，以便后期结算时进行责任划分。

2）做好总包进度收款

在EPC模式下的大型项目，由于前期业主预付款不足及存在边出图边施工的情况，导致总承包方回款较为困难。因此在过程中，项目商务部门应做好公关沟通工作，尽快获得业主、监理的信任与尊重，并注意与业主、监理的感情沟通。在过程中尽可能争取施工预算的修正，完善漏项、准确核算工程量、做好材料认质认价工作，并在过程中尽可能增加确权率。

4 结语

在EPC总承包模式下，大型EPC项目的总承包商如何有效地进行商务合约控制显得尤为重要。合理有效地商务合约管理有助于应对大型EPC项目下的造价风险。如果不能对风险进行及时的预测和有效的管理，很可能引发重大风险事故，不仅影响工程的建设效果和质量，同时也会使工程总承包企业出现严重的经济损失，对其日常的经营和发展造成极为严重的影响和阻碍[]。在本项目中，在不同阶段运用不同的管理手段，采用科学的管理模式，对整个建设工程全生命周期制定全面的计划，并根据动态过程对成本实施合理有效地控制，以此来对施工过程中的费用支出进行合理控制，实现总承包商的经济利益最大化。商务合约管理应在项目全过程周期中建立“降本增效、开源节流”的管理思想，重视商务团队的建设，将商务合约管理作为大型EPC项目盈利的核心，提高项目利润率。

参考文献

[1]危以明. EPC总承包项目建筑安装工程造价控制措施[J]. 化工设计, 2019, （05）:47-50+2.

[2]吴水祥. EPC 总承包项目工程的造价管理研究[J]. 工程技术研究, 2019, (19):134-135.