浅谈供电企业人力资源管理

浅谈供电企业人力资源管理

胡书田

国网江西省电力有限公司吉安供电分公司  江西吉安 343009

摘要：目前我国的供电企业人力资源管理体系建设还存在许多的不足，供电企业需要从多个方面、多个角度进行不断创新，使人力资源管理体系更加科学、更加完整，提高供电企业人力资源管理工作的综合水平，从而促进企业健康长远发展。

关键词：供电企业；人力资源；管理

一、供电企业人力资源管理体系建设的重要意义

人力资源管理体系建设能够提高供电企业的人力资源管理水平，通过完善的管理体系提高人力资源管理效率，最大程度提高人力资源的利用率，使供电企业的发展始终保持生机与活力，主要有以下几方面的作用：

（一）促进供电企业生产经营顺利进行。通过人力资源管理体系的建设，能够有效协调供电企业工作人员之间生产力、生产资料和生产对象之间的关系，形成最优化的配置，使供电企业的生产和经营能够顺利有序进行。

（二）有利于提高生产效率，通过供电企业人力资源管理体系建设为企业员工创造一个适合的工作环境，激发员工的工作潜力和智慧，从而达到提高生产效率的目的，提高企业的经济效益。

（三）有利于现代企业制度的建立，通过人力资源管理体系的建设发掘更多的人才，使企业由传统的管理方式向科学管理、现代化管理的方向转变。

（四）有利于加强供电企业的文化建设，优秀的企业文化可以增进企业员工的团结和友爱，降低管理成本和运营风险，提高企业的凝聚力，从而促进供电企业更好地发展。

二、当前供电企业人力资源管理体系建设中存在的主要问题

（一）供电企业缺乏对人力资源管理的科学认知

人力资源管理是一项长期的工作，且因为与其他工作的特性不同，不能够为供电企业创造直观的经济收入，因此许多供电企业缺乏对人力资源管理工作的认知，忽略了人才方面的建设，使人力资源管理不能充分体现出其科学性和合理性，长期存在人力资源配置不合理的情况，导致人力资源管理效率低下。

（二）薪酬结构不平衡

目前大部分基层单位虽已实行岗位绩效工资制，但岗位薪金占工资收入比重逐年降低，不能充分体现岗位价值差异。绩效工资占比增大，但发放模式不规范，不利于理顺内部收入分配关系。单项奖励名目繁杂，奖励的范围、周期和标准不统一、不规范，奖励项目零散设置分散了薪酬激励的导向，减弱了薪酬的激励效果。供电企业的部分工资项目多年来没有变化，内容已经不能够适应企业的发展需要，存在很大弊端和局限性。

（三）人力资源管理机制不健全

人力资源管理最优的效果就是使每个员工的才能得到最大化发挥。部分供电企业中，许多优秀的人才被安排在不能发挥其真正价值的岗位，比如：一些高学历、具有高水平创新能力的员工被安排在基础生产岗位，从而出现人才流失的情况；或者由于人才晋升机制设置不合理，使一些真正的生产人才、管理人才、技术人才被埋没，严重打击人员的工作积极性；在职工培训方面，部分企业形成长期的培训工作规划，培训教育工作大都流于形式，不能发挥出实际作用。

（四）激励机制作用不够明显

激励机制是供电企业人力资源管理体系建设中的重点内容，主要存在以下几个问题：第一，缺乏完善的激励机制体系；第二，绩效评价过于粗放，薪酬激励和职位激励与绩效的联系不够紧密；第三，员工投资入股不能充分体现个人业绩和个人贡献的因素。

三、供电企业人力资源管理体系建设的有效措施

（一）树立科学的管理理念，提高对人力资源管理工作的认识水平

随着时代和科学技术的发展，知识经济在现代企业中越来越重要，人才成为企业发展的最主要因素，所以供电企业要树立科学管理的理念，提高对人力资源管理工作的认识水平，通过科学合理的人力资源管理工作发掘人才、吸引人才、留住人才，把人才的价值最大化发挥。此外，应深入了解每一位企业员工的工作状况和思想状态，并且不断促使人员通过不断积累工作经验、学习先进技术、提高思想政治水平来提高自身的竞争力。

（二）健全人力资源管理机制

在职工培训方面，企业要制定科学、有计划的职工培训规划，使培训内容更有针对性，能够切实提高供电企业职工整体的综合素质。此外，要建立长效的人才发掘和管理机制，积极发掘企业内部的人才，提高供电企业的人才储备。在激励机制方面，供电企业要建立科学的激励机制，内容应该包括物质激励、精神激励等多方面的内容，在激励机制的作用下，使企业员工最大程度发挥出自身的价值，使供电企业发展迈上新的台阶。

（三）创新人力资源管理机构

可以预见当下宏观环境依然充满挑战，供电企业必须直面市场化的商业模式。设计企业管理机制的核心之一的人力资源管理体制，应“工作职业化、管控专业化”，成立直接面向公司战略领导层的人力资源部，同时按照人力资源管理的最新发展方向，在人力资源部职能管控下，设立HRSSC-共享中心，为各职能体系派出HRBP-业务伙伴，组成HRS-专家中心，这样就搭建了HRSSC、HRBP、HRS三者相结合，且统一在人力资源部管控下的人力资源管理体系新模式。

在新模式的人力资源管理体系中，居于核心位置的人力资源部人员精干高效，侧重承上启下，发挥管理中枢作用，工作重点为人力资源各类制度体系、管控重点的建立和完善，直接向战略领导层汇报。真正发挥战略性人力资源管理作用，体现企业人才开发与管理要求的是HRSSC、HRBP、HRS。首先派出公司内部各职能体系的HRBP-业务伙伴，以客户服务经理的角色在一线负责人才开发与管理工作，同时其汇报单元为上级人力资源部，保持了自身的独立性。其次HRSSC-共享中心完成工资、社保、年金等基础工作，实现模块化、单元化、系统化，降低出错率、人员数量以及人工成本。最后组建的HRS-专家中心，则是汇集企业智慧、创新创效的头脑中心。

（四）人才开发与管理三级管理网

第一级管理网为企业人才开发与管理领导小组，由董事长、总经理或CEO为组长，副组长为副总经理、总会计师、总工程师、纪委书记、工会主席、人力资源总监等，小组成员包括各职能体系的第一负责人。领导小组负责公司整体人才开发与管理工作的顶层研究，审批各类人才开发与管理工作方案，明确工作方向与目标，实现公司整体的人才开发与管理工作沿着统一思路，持续前进，最终完成既定目标。

第二级管理网为人才开发与管理专业工作组，由人力资源部经理任工作组组长，成员包括人力资源部全体，HRSSC、HRBP成员。专业工作组具体负责公司各类人才开发与管理的工作方案，包括职业发展道路方案、继任计划方案、培训中心建设方案等，是人才开发与管理工作的组织者、工作召集人。

第三级管理网为各职能体系的人才开发与管理召集人，因人才管理事关员工切身利益，故由各职能体系第一负责人为本部门人才开发与管理工作的召集人，在领导小组的统一指导下，专业工作组的职能支持下，具体实施本职能体系的人才开发与管理工作。

结束语

综上所述，供电企业的人力资源管理工作对于供电企业的发展具有重要的意义，能够优化供电企业内部人力资源配置模式，完善人才流动机制，调整供电企业内部人力资源存量，使企业在竞争日益激烈的供电市场中赢得更大的发展空间。

参考文献

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