台山核电厂矩阵式绩效评价方法实践

吴芳

（台山核电合营有限公司，台山市， 529200）

摘要：随着项目管理的迅速发展，为了加强各部门横向合作和协调，合理调配资源，提高效率，结合职能和项目特点的矩阵式项目管理模式逐渐被广泛应用。台山核电厂结合自身特点建立了矩阵式项目制管理模式，并打破以往按行政线评价工作业绩的传统方式，形成一套与矩阵式项目管理配套的绩效评价方法。使得项目经理的管控有抓手，各部门的业绩评价用量化评分显示。本文对矩阵式项目管理评价方法在台山核电厂管理的应用实践进行了分析，为矩阵式绩效评价的探索提供参考和借鉴。

关键词：矩阵式项目管理 绩效管理 考核

1 引言

目前企业的组织管理主要有三类。第一类为按照职能划分部门并对其业绩进行绩效评价；第二类为按照单个项目组织工作并对其业绩进行绩效评价；第三类为结合职能和项目的特点形成矩阵式项目管理模式。矩阵式项目管理模式是以项目经理的方式直接指挥各部的项目制管理，从而减少接口，加强了各部门横向合作和协调，提高效率。而项目经理并非职能部门直属管理者，如何使得项目经理的管控有抓手，如何将各部门的业绩评价用量化评分直观显示，形成一套与矩阵式项目管理配套的绩效评价方法是非常必要的。

2 矩阵式项目制管理模式

核电厂从建设期到运营期会经历准备阶段、启动阶段和商运阶段。而根据不同阶段，相应工作重点不同，相应的组织管理不同。在准备阶段，以人员招聘及培训、程序编写等为主，此时组织管理按照职能进行，随着人员的到岗进展，分为运行、维修、技术、安全等相关专业部门。到了启动阶段，以移交接产和联调启动等为主，而这两项工作需要调动所有相关部门的资源，此时组织管理需要增加项目经理管理的模式，横向将各相关部门的资源协调起来，而往往项目经理并非相关部门的直属管理者。再到商运阶段，以日常生产、大修管理等为主，与启动阶段一样，项目经理管理的模式来协调调动所有资源。同样，项目经理也并非相关部门的直属管理者。所以，核电厂从启动阶段开始，组织管理就以专业部门的纵向管理和项目经理的横向管理交织在一起形成矩阵式管理。以台山核电厂为例，项目经理负责专项项目组及各自分管板块，跨板块之间的横向协调；部门负责人负责部门内日常工作及人员能力提升，一般性横向协调。矩阵式管理模式的如图1所示。

图1 矩阵式管理模式图

3 矩阵式绩效评价方法分析

3.1传统绩效管理方法

绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核三位一体的系统，是一个完整的管理过程，伴随着管理活动的全过程。绩效管理的基本工具，主要包括关键绩效指标法（KPI）、平衡积分卡（BSC）、360度法和目标管理法（MBO）。而目前多数核电企业采用的平衡积分卡法，从财务、客户、内部运营、学习与成长 4个角度量化可考核的指标与目标值，按照职能部门进行考核。目标的设置方面多为自上而下，往往更关注结果和事后评价，考核过程中缺乏互相沟通及反馈，相对静态的数据无法满足绩效的过程管控及动态管理要求。

3.2矩阵式绩效评价方法

为适应跨部门横向管理的矩阵式模式，提升项目组对各成员部门的管控，使得项目经理的管理有抓手，同时调动部门的积极性，正面促进工作的推进和组织的协同，需要打破以往按行政线评价工作业绩的传统。台山核电厂为矩阵式组织模式和项目组配套制定了一套矩阵式绩效评价方法，实现了部门整体工作的量化评价。具体操作方法如下：

3.2.1矩阵式评价的组成

矩阵式评价由三部分组成，包括：考核指标、加分项、健康指标。设置的主要思路为考核指标是矩阵式评价的基础，通过关键绩效指标法（KPI）设立考核指标，并通过目标的月度分解，加强工作的过程控制，同时反映了管理重点。加分项包括项目组加分/管理层加分/团队协同加分，体现项目组、各部之间以及管理层对各部工作的全面评价，反映了管理者鼓励倡导的方向。健康指标包括安全质量环境/廉洁从业及合法合规指标作为扣分项，体现管理的“红线”意识。按照工作重心和工作量，项目组的考核指标权重及项目组加分数量和分数，每年进行调整。具体设置方法如下：

1）考核指标：由项目组考核指标和部门自身工作考核指标两部分组成。根据每年工作重心和工作量，统一给出项目组考核指标的上限建议权重，由各项目组根据每年工作重点设置考核指标并对各相关部门承接的权重进行细化，体现各部的贡献度。部门自身工作指标由各部根据年度重点工作计划自行设置，主要是与项目组不直接相关的各部特性工作，体现各部的个性化。

2）加分项：由项目组加分、管理加分、团队协同加分组成。

项目组加分反映考核指标无法体现的工作难易程度和工作量的差异，项目组提名表现最好的成员部，并给出提名原因。根据不同时期的工作重点，对项目组加分数量和加分总和进行调整。如2015-2017年移交接产工作是台山核电厂生产线工作重心，移交接产的加分总和6分，最多6个部门；2018年联调启动是生产线工作重心，联调启动的加分总和8分，部门不限；2018年1号机移交接产工作接近尾声，移交接产的加分调整为6分，最多3个部门。2018年年底台山核电厂1号机投入商运，2019年日常生产是生产线工作重心，日常生产项目组的加分调整为8分，部门不限。2020年大修管理成为生产线工作重心，大修管理的加分总和为8分，最多4个部门。

管理加分用于评价管理水平，反映各部工作性质差异之外的管理改进和努力，分为自荐和推荐，由管理团队集体决策。

团队协同加分用于评价和促进各部之间的协同，各部相互对其他部的协同情况进行排名，各部选出协同排名最高的前3名，汇总各部提报后以总分确定最终排名前三的部门并给予加分。

健康指标：由安全质量环境指标和廉洁从业等指标组成。如2019年台山核电厂为强化健康指标力度，设置了按照集团《年度安全质量环境指标》双扣分制及一票否决制，并与生产线管理干部和高技术岗位人员个人绩效直接挂钩。

3.2.2矩阵式评价流程

台山核电厂矩阵式评价在不断发展中，每年总结运作的反馈及下一年改进的重点，确定下一年度的运作办法。矩阵式评价流程从制定评价指标到实施评价的全过程如图2所示。

图2：矩阵式评价流程图

3.3矩阵式绩效评价方法作用分析

3.3.1加强过程管控

通过对考核指标的月度分解，各项目组及各部确定了月度目标，通过PDCA的闭环管理，实现项目组和部门自身管理的精细化。同时，也能及时发现工作管理的偏差或问题，需求资源，快速调整。例如，随着台山核电厂各部越来越重视工作的过程管控，从2018年至2020年近三年各部考核指标基础分平均总得分呈上升趋势（2018年：1096.04分；2019年：1097.79分；2020年1097.07分）。其中，生产服务部尤为突出，由于逐步重视和切实做好了考核指标每月的分解，该部门的近三年的考核指标基础得分每年都在上升（2018年：1093分；2019年：1097.54分；2020年：1099.9分）。

3.3.2反映管理导向

各项目组及各部考核指标反映了每年工作的重点，健康指标反映了管理的红线，这两项以扣分为主。例如，台山核电厂2020年日常生产项目组以抓工作流程为主，在考核指标设置方面更大比率在工作流程管控方面，同样各部失分点也在于此。通过一年的运作，工作过程管理指标显著提升。

项目组、管理、团队协同加分则反映了管理倡导的方面。项目组通过鼓励解决难题、创新优化、主动担当、实现高标准等体现项目组的管理思路和导向。管理层通过鼓励管理创新及改进调动各部的积极性。各部通过团队协同互相提名，促进各部互相协作的氛围。通过加分，每月部门都能收到上级管理者、项目组、部门之间具体的正面反馈。

3.3.3形成追赶创优

通过矩阵式绩效评价，各部需要改进提升的方面和表现优秀的方面及时得到反馈，各部了解了彼此的差距，形成了互相追赶创优的态势。以台山核电厂安全防护部为例，作为安全监督部门，通过矩阵式绩效评价，生产线管理层传递出安全监督部门不仅要做好监督工作，更要做好对安全管理的帮扶工作的工作思路。安全防护部通过设立安全管理先兆指标，推动五星厂房建设，不断完善消防系统缺陷管理，优化高风险作业管理等一系列管理改进和创新措施，得到各部及生产线管理层的认可。矩阵式绩效评价年度部门排名从2018年的第12名，到2019年的第9名，再到2020年的第5名。其中，团队协同加分从2018年的0分，到2019年的3.5分，再到2020年的8分；管理加分从2018年、2019年的1分，到2020年的3.5分。

3.3.4量化绩效评价

每月考核指标得分加上三类加分及健康指标得分，形成各部每月绩效评价的总得分。台山核电厂生产线管理团队对各部得分情况进行审查并在生产线月度例会上进行公布加扣分情况、各部月度和年度累计分数及排名情况，同时在办公区域的大屏幕进行公示，如图3所示。每年1月会对上年年度累计得分排名前5名、年度进步最大、团队协同及管理加分排名第一的部门进行专项奖励。2018年台山核电厂开始将矩阵式绩效评价结果作为其中重要的参考，运用到各部管理干部及高技术岗位人员的季度及年度个人绩效的评比中。通过矩阵式绩效评价实现了部门整体工作量化评分。

图3 2020年12月份及年度累计排行榜

4 结语

从2015年开始台山核电厂生产线按照矩阵式组织模式和项目组管理进行运作并配套制定了矩阵式绩效评价方法，伴随台山核电厂从生产准备到商业运行，在实践过程中优化和完善。通过矩阵式绩效评价，台山核电厂生产线管理团队能够充分了解各部状态、评价达成共识、传递管理导向，生产线各部管理层了解差距、持续改进、形成追赶创优，员工了解工作价值、提升责任感和集体荣誉感。为管理者和员工提供了一个统一标准的工作评价平台，同时为矩阵式项目制管理提供了抓手，最终推动台山核电厂生产管理的不断提升。