通航企业起步期发展路径分析

通航企业起步期发展路径分析

王威

身份证号： 44030119650510****

摘要：自国家将通用航空业作为战略性新兴产业以来，相关政策的陆续出台、行业规章的不断完善以及市场规模的持续扩大，优化了通航企业发展的外部环境。从产业链上看，运营、服务、维修、培训、制造等在内的整个通用航空产业链迎来全面发展的机遇，行业内外各方面的资源和资本纷纷涌入，产业链上各个环节均获得大量投入，企业和航空器数量飞速增长。但从市场的有效需求看，并没有出现与资源投入及企业数量增长相匹配的增长，很多企业经营困难、难以盈利。本文将从某通航（以下使用：XX通航）企业在起步期的发展历程，从如何利用有形的和无形的优势以及如何进行市场定位的角度，分析通航企业起步期成长的可行性路径，给行业内企业和即将投资进入通用航空的投资人提供一个交流互鉴的案例。

关键词： 通用航空 经营 市场

1.概述

企业生命周期理论认为，企业创立后有一个平衡期（创业起步期，类似于成品或服务导入期）、成长期（包括高速成长期）、成熟稳定期、衰退期（萎缩低迷期）的生命周期循环过程【图1，表1】，尽管各企业因行业属性等各方面情况不同，但大体上这个生命周期都是存在的。企业创立之后，要有一个维持收支平衡的平稳期，如果能够渡过这个平稳期后，若战略得当并形成自身的竞争优势，通过适当的市场扩张，企业或可进入成长期。

图1.企业生命周期

表1.生命周期各阶段的战略和风险

生命周期阶段	经营战略	经营风险
导入期	目标：市场扩张 路径：研发	经营风险非常高
成长期	目标：市场扩张 路径：市场营销	经营风险优势下降，仍维持在较高水平
成熟期	目标：保持市场份额，提高投资回报率 路径：提高效率，降低成本	经营风险进一步降低，达到中等水平
衰退期	目标：防御，获得最后的现金流 路径：控制成本	经营风险进一步降低，主要悬念是产品什么时间退出市场

XX通航作为承载投资方开拓和发展通用航空运营相关业务的载体，从2006年运行7架航空器到五年后达到运行23架，在业内具有了一定的地位和影响力，收入显著增长。该企业之所以能够经过创业的平衡期快速进入成长期从而实现公司良性发展，除外部环境和市场需求逐步改善外，其准确的市场定位和发展策略不得不说是主要因素。

2． 公司市场定位

2.1竞争优势

股东方（投资方）在行业内相当强的影响力；运营管理体系可以借鉴；人员队伍给予人员和技术支持；全部运行基地给予保障。

2.2可以执行的作业任务类型

可以执行的作业任务类型基本全部涵盖了中国民航《通用航空经营许可管理规定》中的所有项目。

2.3 目标客户类型

目标客户：政府机构、公共机构、大型国有和国有控股企业。

2.5市场定位

尽管国家有关政策陆续出台、行业相关规章不断完善，但市场的有效需求始终未能激发出来，而且通航企业众多，绝大部分市场及作业项目依赖于价格竞争。自运营之初，该公司即清醒认识到自身运营成本高企，无法依靠价格竞争立足于市场，只能凭借自身的竞争优势，针对目标客户展开市场营销，有选择的进入市场。

由于客户对飞行服务需求和支付能力的不同，对于政府机构、公共机构和大型国有和国有控股企业这样的目标市场，认真的评估分析后进行选择确定目标客户群。

中国通用航空产业链的现状，是整个产业链的发展仍处于初级阶段，航空器应用的普及程度非常低，一部分项目还未开始，一部分项目没有形成市场规模。公司立足于自身作业能力的优势，选择进入作业难度大，对飞行员飞行技术要求高的作业项目。

3.无形资源推动公司业务发展

3.1组织与流程

图2. 支撑公司运营的三个体系

以运行控制中心为核心的运行管理体系, 统一调度所有生产性资源,以支撑运营的效率向客户提供优质、安全、及时和准确飞行服务；以航空安全监察部为中心的三级安全监察体系和相应的安全管理制度；以市场部为中心的客户服务体系, 完善客户关系管理流程,依据客户属性和需求偏好，通过客户服务体系与运行控制体系有效衔接，服务于为公司创造价值的客户。以三个体系的建立构建支撑公司运营的关键流程【图2】，以流程整合企业的重要资源，从而奠定资源与战略之间协调一致关系的基础。

3.2人力资源

人力资源的价值尽管无法用财务数据来加以衡量，但对于通用航空业来讲他们的价值是毋庸置疑的，过硬的飞行员队伍和各类专业人员队伍推动了公司的生存发展。对不同岗位制定相应的知识和技能标准，建立专业技术等级制度，每一等级都具有相应的资质和资格要求，通过相应的理论考试和实践考核来评价员工的技术水平和能力，并与薪酬福利挂钩，激发了专业技术人员学习和钻研的积极性，为公司培养出一只业务素质高、技术过硬的运行团队。

4. 2006年至2010年经营成果

图3. 2006-2010年营业收入

表2. 2006-2010年度航空器数量/飞行小时/营业收入

图4. 2006-2010飞行小时数

5. 起步期的发展路径分析

5.1 在进入一个市场时，理论上首先要找到客户，也就是通过市场细分、评估细分市场、选择目标市场寻找到目标客户群体；然后，在目标市场或目标客户（群）确定后，再通过细分目标市场、分析竞争对手状况、进行定位选择进行市场定位。在实践过程中，不管是否完全依照这一过程进行，但是确定目标客户、进行市场定位是必然的。

以2018年数据为例，422家经营性通航企业中只有335家实际开展生产作业，25种实际经营作业类型、595,010小时、1,417,714架次。石油服务、直升机引航、海洋监测、气象探测、渔业飞行只有2-3家作业企业。

表3. 26种作业飞行小时数

图5. 26种作业飞行小时数

由表可见，近30万小时的执照培训几乎是所有其他25种作业的小时数之和，近6万小时“其它”作业。航空喷洒（撒）、石油服务和空中巡查分别超过4万、3.5万和2.5万小时。接下来的航空摄影、航空护林、航空器代管、空中游览、包机飞行和人工降水大致在1-2万小时左右【表3，图5】。

表4 通用航空飞行小时数总体构成

图6. 通用航空飞行小时数构成

以上图表为2018年我国非经营性数据通用航空飞行小时数总体构成。可以看出，执照培训、一般经营性作业、非经营性作业三者，分别约为30、30、34万小时，分别占32%、32%、36%，几乎各占三分之一【表4，图6】。

2018年的数据大致上把中国通用航空的运营状况或者说市场状况呈现出来，除非出现“蓝海”市场，否则任何一个投资人或者是一个处于创业起步期的企业都是要进入这个“红海”市场的，那么作为一个理性投资人或经营者一定要依据能够获得的有形资源和无形资源进行市场定位的，也就是首先要对市场有一个清醒和完整的认知，然后确定自己要干什么？B to C业务还是B to B业务？载客还是作业？再细分载客的话，运输载客还是包机载客？不同类型业务组合战略选择不同，适用民航规章也不同。在选择目标市场时，对于不确定性非常大的“蓝海”市场，是否进入还是需要慎重的！400多家通航企业有些一直没有开展实质性运营，有些身陷布局不确定性市场举步维艰，由此说明，对市场的清醒认知和进行市场定位不是可有可无的。

XX通航于03年取得工商执照，06年取得民航CCAR91运行合格证，进入直升机市场（已确定目标客户进行代管运营）、公务机市场处（已确定目标客户进行代管运营）、大型飞艇市场（已确定目标客户进行代管运营），07年获得CCAR135部运行合格证。鉴于投资方已具有的直升机运行能力、保障能力和影响力，公司确定目标客户群体于政府机构、公共机构、大型国有和国有控股企业；市场定位于技术要求高、飞行难度大的直升机运营市场。至2010年的经营成果证明，XX通航的市场定位是正确的。

5.2 一般认为，企业资源包括有形资源和无形资源两大类资源，有形资源指财务资源和物化资源，无形资源指知识产权、商誉、人力、组织、基础结构【表5】。

表5. 通航企业资源的类型

企业资源的重要性，从静态角度来看是对形成竞争优势更大的资源；从动态角度来看，直接影响定位实现的资源是重要性资源。每个企业都会有相同的有型资源和无形资源的表现形式，但是只有极少数企业的资源为形成竞争优势做出贡献。数据显示，超过2/3的企业没有在战略和资源之间建立起协调一致的关系，资源的大量投入没有针对已经确定的目标，这样既不能促进战略的实施，也无法收回在资源方面的投入。

对通航企业来讲，无形资源中一些资源像客户、飞行员、经营方式、企业影响力对定位实现或者说获得市场更为重要。超过400家的通用航空企业，大部分是近几年创立的，仍处于服务导入期，在这一时期，不论是投资者还是经营者，首先要考虑的是让初创的企业能够生存下来，这就尤其考验经营者的决策智慧！这些企业当中有无法开展实质性连续运营的、有断断续续业务不饱和的、有运营持续亏损不能盈利的，运行和经营步履维艰，无法进入健康发展、快速成长的轨道；但也有一些企业市场定位准确、资源配置合理、经营模式恰当，顺利过渡到成长期，从而进入良性循环的状态。至2010年的经营成果显示出XX通航在资源整合及配置和经营模式的选择上是协调一致的。

结束语

尽管民航在优化通用航空运营环境、激发市场活力方面进展明显，但是行业发展面临的形势依然严峻，法规体系重构、服务保障体系、政策支持体系行业监管能力仍需要提升和完善。

截止2019年12月31日，获得经营许可通航企业478家，注销通航企业17家；非经营性通航企业获得经营许可20家；获得民用无人驾驶航空器企业经营许可7149家。通航飞行小时112.5万小时，增长13.8%；注册无人机39.2万架，商业飞行125万小时。

近几年来，通航企业及航空器数量快速增加，但飞行小时数增长并不尽如人意，通航企业的经营就更加困难重重，前方的曙光还没有见到，后方的颠覆急匆匆赶来，2019年无人机的飞行小时数和市场收入已大大超过有人机的数量，传统作业市场被无人机大幅度替代在可以预见的时间内就会发生。作为通用航空的投资人和经营者来讲，依靠能够获得的有形资源和无形资源，进行准确的市场定位及战略选择，使企业进入成长期从而能够健康持续发展，以获得应有的投资回报，似乎是刻不容缓了！

【参考文献】

1.《企业生命周期》中国社会科学出版社 爱迪斯 著

2． 《营销管理与市场定位工具》课件 清华经济管理学院 李 飞

3． 《关键决策、战略决策与执行》课件 清华经济管理学院 孙 静

4.《李飞定位研究丛书》 经济科学出版社 李 飞 著

5. 《战略地图》 广东经济出版社 罗伯特· 卡普兰/大卫·诺顿 著

6. 2018年通用航空生产作业数据统计和分析 吕宜宏 孙卫国