探索“3+3+1”领导人员日常考核机制

探索“ 3+3+1” 领导人员日常考核机制

全面掌握领导人员“整体轮廓”

苏晨鑫

国网四川省电力公司资阳供电公司

摘要：为应对电网企业领导人员日常考核针对性不强、结果运用不理想等问题，探索建立“3+3+1”领导人员日常考核机制，以求全面掌握领导人员日常“整体轮廓”，为领导人员选拔任用提供重要保证。

关键词：领导人员 日常考核

一、“三位一体”考核评价体系总体情况

电网企业“三位一体”考核评价体系由领导人员任期综合考核评价与日常考核评价、年度考核评价共同构成。任期考核重在考核领导班子和领导人员在一届任期内，即3年内的总体表现情况。年度考核重在考核领导班子和领导人员每年的表现情况。日常考核重在以日常信息和具体事例为支撑，经常化、近距离、多角度了解领导班子和领导人员在日常工作中的表现、在大事要事难事中的担当，发现敢于负责、勇于担当、善于作为、实绩突出的领导人员。

二、日常考核评价体系面临的主要问题

目前，日常考核过程中存在较多问题，一是考核方式较为单一，通过日常观察、交流访谈等方式，较难全面了解领导人员冰山下的真实动机与心理等，考核科学性和准确性有待提升。二是日常信息来源较少。原有日常考核信息重在搜集纪检、审计等反馈的处理处分结果，对于未违反法律法规，但领导人员不作为、乱作为、慢作为等隐形问题，无法全面掌握。三是考核流于形式。考核指标设置缺乏差异性、针对性，对于不同专业、不同性质的领导岗位均采用同一套考核指标，无法从考评中反映领导的个性能力及业绩差异。导致日常考核结果运用不多，重视不够，长此以往，日常考核逐渐成为应付了事的工作。

三、构建“3+3+1”领导人员日常考核机制的具体措施

针对以上日常考核过程中存在的问题，积极探索领导人员日常考核机制，逐步建立“3+3+1”领导人员日常考核模式，从“德、能、勤、绩、廉”五个方面，实现量化评定领导业绩表现。

“3”是指实施领导人员聘任制。即对电网企业相关单位经理层成员推行任期制和契约化管理，对经理层成员实行固定任期管理，采取“一人一岗”差异化签订岗位聘任协议和经营业绩责任书，根据协议约定开展年度和任期考核，并按照考核结果兑现薪酬和实施聘任（或解聘）。以3年为一个周期，期满根据考核情况后决定领导人员是否继续聘任或降职、免职。一个岗位可以连任2个周期，期满交流。

“3”是指建立“三个责任清单”体系。即：领导人员目标任务清单、突出业绩清单和履职负面清单。领导人员目标任务清单主要根据年度重点工作和领导人员岗位职责，确定领导人员年度目标和个人月、季、年工作任务。突出业绩清单主要是对领导人员在日常工作中的突出表现进行加分，如获得个人团队重大荣誉，年度重点工作完成出色，业绩指标在省公司排名领先，取得重大的科研成果等。履职负面清单与突出业绩清单正好相反，主要是定期汇总保供电、纪检、巡视巡察、审计等各方面情况，并进行量化扣分。“三个责任清单”将做为领导人员日常考核的主要依据，把领导人员“干什么，怎么干，如何干”全面准确地反映出来，既看结果又看过程，客观地管理、评价领导人员的实绩、能力和作风。

“1”是指建立红黄牌领导人员处罚退出机制。即：从违法、违纪、安全、优质服务、工作业绩等维度，建立一个领导人员工作过错处罚行为集，清晰明确领导人员黄牌和红牌行为，针对红、黄牌行为，给予不同的处罚，红牌行为免职，一次黄牌警告、二次黄牌降职，三次黄牌升级为红牌，免职。通过设置清晰的红线禁令等行为标线，形成正向的领导人员行为导向，建立领导人员能上能下的机制，真正把“想干事、能干事、干成事”的领导人员用起来。

总之，通过“3+3+1”的日常考核机制，对领导人员业绩进行打分排序。对出现红黄牌的行为进行评定，给予处罚。排名结果与年度绩效奖励、等级评定、先进表彰、提拔重用等结合。建立健全日常考核评价机制，可以增强领导班子和领导人员队伍建设基础，为考准考实、选准用好领导人员提供重要保证，是发现培养选拔优秀年轻领导人员的有效手段。