协作高效助管理 管控风险促发展

协作高效助管理 管控风险促发展

刘易

上海市政工程设计研究总院（集团）有限公司，上海 200092

摘要：随着EPC总承包模式在现代工程项目管理模式中的应用越来越多，其对促进建筑行业发展、推动产业升级以及带动相关专业化进程都有着巨大影响。一个企业要想在复杂的市场环境中良好生存与发展，就需要通过承接EPC项目尽可能的创造较高的经济效益，提高企业经济实力。因此，希望通过以下几个维度来阐述EPC工程总承包模式的项目商务风险管控。

关键词：EPC总承包，风险分析，商务风险管控

商务风险管控对EPC总承包项目的顺利实施意义在于：提增项目策划能力、提增项目管控能力、提增项目收益能力等。

1、各类商务风险分析

通过对过往EPC项目的管理实践，我从项目管理的四个阶段（前期、招投标、施工、竣工）来梳理各类商务风险。

1.1 前期阶段商务管理风险

在承接项目前期阶段，承包方对项目的认知还很缺乏，决策的依据建立在不够精确的预测和分析基础上，这必然使项目今后的项目商务管理工作的开展和项目目标的实现受较大的影响，商务风险可能导致巨大的损失。

其一是项目建设背景引起风险。包括：投资渠道引起的风险、施工条件引起的风险、建设标准引起的风险。

其二是建设单位行为引起风险。包括：合规管理力度导致的行为风险、工程管理模式带来的流程风险。

其三是主管部门行为引起风险。包括：即建设手续不合规风险、政策性费用计量风险、多次审价审计的风险。

1.2 招投标阶段商务管理风险

EPC总承包模式下招投标阶段的商务风险主要来源于建设单位的风险转移和总承包商自身的商务管理水平。

1.2.1招标要求的风险。业主单位基于对管理目标及项目建设情况的考虑，会在EPC总承包项目的招标阶段（即招标文件）设置各种项目管控的条件和风险转移的总包合同条款，以此来约束中标单位的管理行为。总承包单位能否精准理解项目的技术标准及要求；以及针对合同关键条款的研判，都存在一定的商务风险。

1.2.2报价策略的风险。鉴于EPC总承包模式下的招投标阶段，总承包商能够获得的原始资料相对有限，其中项目的工程量及造价估算等核心要素存在一定不确定性，因此，在编制投标报价时，鉴于其编制的依据、编制方式等各方面需要综合的不确定信息量很大，存在纰漏的几率大，容易产生商务管理风险。

1.3 施工阶段商务管理风险

施工阶段，导致的商务管理风险主要来源于日常各条线管理的结果性反馈。

1.3.1工程变更风险。在项目实践中，建设单位根据自身的需要提出的各种变更，包括但不限于工作范围的变更及施工图设计变更，由此导致工程量增加、工程返工及工期延长、设计方案反复修改，造成大量的管理成本、施工成本增加，如不能通过结算及索赔签证得到相应补偿，对EPC总承包项目造成的成本造价风险不言而喻。

1.3.2分包管理风险。分包如何选择和分包合同管理是普遍存在的风险事项。分包策划不细致、分包商选择不当、分包合同拟定不周全，都会对项目的总体成本控制构成必要的风险。

1.4 竣工阶段商务管理风险

在EPC总承包项目竣工阶段，主要存在项目竣工事项办理不顺利造成的商务风险以及总分包结算的商务风险。

1.4.1移交滞后的成本风险。

项目竣工后未能按期移交，导致相应的工程结算可能滞后，工程尾款不能及时回收，致使项目和企业存在商务风险。同时，未能按时办理竣工验收和移交手续，导致项目实际的维保时间延长，相应的工程保修费用增加。

1.4.2结算和索赔管理风险。涉及总包结算和分包结算两大块。

在总包结算商务风险方面，因未能有效及时锁定成本收支，给项目和企业的财务管理增加了风险；基于对设计图纸、施工方案的认识程度基础上，施工图预算编制的完整度、精细化水平就形成了重要的商务风险点。

在分包结算商务风险方面。分包结算中存在的风险有：计量和计价的结算风险等。

2、商务风险管控

我们辨识了目前EPC总承包项目商务管理实施的过程中容易因各类内外部、主客观因素诱发的商务风险，就应当分别对各种商务风险进行衡量，差异化落实管控。在现行管理体制和管理模式下，针对EPC总承包项目的商务风险管控工作的提质增效，总结了以下一些工作思考。

2.1专业协同——抵御风险的体魄。

以设计为主导的EPC工程总承包项目，不仅涉及到多专业设计的协同合作，还涉及到施工可行性及调整优化等。发挥项目组织管理和协调的核心作用，这是有效提升项目商务管理的基础，也是规避项目绝大部分商务风险的基础。

2.1.1设计方案和施工方案结合。在设计管理核心能力建设的基础上，注重设计方案和施工方案的深度衔接，可以有效规避招投标阶段、施工阶段的商务风险。逐步建立符合贴合EPC总承包模式的设计管理体制，将设计管理逐步纳入到EPC总承包项目管理中，同时提高相关设计人员的造价意识和风险意识。组织设计、采购、施工、商务等管理团体，进行全方位的优化设计，以保证项目设计、采购、施工等主要环节的便利性和协调性。

2.1.2总体方案和估算概算匹配。方案和对应的估算概算是相互影响的。

方案可以影响造价。在各个设计阶段，须强调设计对项目造价控制的制约条件，合理把握设备选型及设计方案的确定，合理考虑新材料、新工艺、新技术的合理性和经济性问题。造价亦可以制约方案。即在需要编制估算概算的各个设计阶段，要按照“投资总量控制、专业限额设计”的总体原则执行。

2.2合同管理——捍卫权益的护甲。

有效的合同管理，是总承包商维护自身利益，转移风险或者降低风险损失的重要保障。

2.2.1把握谈判尺度。

基于自身利益最大化和风险合理分摊的考虑，通过跟建设单位谈判，能够进一步掌握建设单位关切及项目情况。而谈判的诉求就是争取改善过于苛刻的不合理条款，澄清模糊的条款，增加保护自身利益的条款。

但同时我们也认识到，总承包商在面对建设单位的合同谈判时，还是处于劣势的一方，这就要求我们坚持原则问题不妥协、枝节问题不纠缠的初衷。提前梳理合同中不合理条款、模糊条款，对其可能产生的商务风险损失和承受能力予以预判，对于可以接受的不合理条款、模糊条款在合同谈判过程中有计划地进行妥协，以实现预期的目标。

2.2.2搭建分包体系。

工程分包已成为总承包商主要的资源补充方式，同时也是转移商务风险的手段。这种分包形势必然要求总承包商提前对项目进行分包策划。

坚持效益优先的原则，通过最大限度专业化施工，降低工程施工和管理的风险。根据合同示范文本合理编制分包合同。还可增加相关承包范围、支付、结算等方面的专项说明，进一步约束分包的管理行为，规避分包成本控制的商务风险。

2.3过程管控——防御风险的盾牌。

施工阶段是商务风险发生频次比较多的时期，但其风险是可以通过项目团队管理能级的提升以及有效的管理手段来加以规避和控制。通过组建紧凑高效的项目管理架构，发挥项目负责人的团队核心作用，切实将设计管理纳入管理架构中。对内要求项目管理团队各岗位人员在根据商务管理的职责分工落实各自工作的同时，加强条线间的沟通联系，提升商务风险管控的工作效率；对外要求项目管理团队建立与建设单位、财务监理、施工监理相关部门的沟通渠道，确保沟通顺畅，在发生商务风险时能够通过有效的沟通取得其对我方应对措施的认同，为价款结算补偿等方面争取有利条件。

2.4总包结算——主动出击的利剑。

保障良好的总包结算成果，可以切实降低项目的商务风险，提升项目收益。良好的结算成果，既要考虑结算效益的最大化，也要考虑结算周期的效率性。

2.4.1一是充分利用结算管理的全过程性提升项目结算的效率。EPC总承包模式下，结算管理是全过程的，因此部分结算工作可以在项目推进中逐步予以落实，分解结算目标至项目管理的各个阶段，并随着工程的推进，一步步优化结算目标。

2.4.2二是充分利用结算目标的可预见性提高项目利润率水平。在采用固定总价合同的EPC总承包模式，费用增减主要由设计标准和工程规模、工程范围变化而引起。作为总承包商，可通过项目前期的策划，充分利用合同相关条款，保障自身利益，并寻求进一步提高项目利润率的方法。

结语：在EPC工程总承包模式下，当我们明白了商务风险的根源问题，那就需要我们综合研判，如何在项目管理某一阶段合理组织商务风险管理工作体系，并通过有限的项目信息做出合理的判断及决策，降低风险损失的严重性，提升风险承压能力。