湄洲湾项目特色现场管理方法及创新实践

湄洲湾项目特色现场管理方法及创新实践

潘清波

山东电力工程咨询院有限公司

摘要：湄洲湾项目通过全面的创新，以显著低于国内同类项目的造价，为业主建成了技术性能指标领先于国内同类机组的高标准电厂，建立了真正以设计为引领的EPC总承包项目管理模式。卓越的项目管理水平，显著的创新管理效果，颠覆常规的建设管理模式，使之成为企业、中国，乃至世界火电建设的最佳实践样本。

关键词：总承包，四方接口，分层施工，永临结合，节约资源，智慧化，卓越之轮

1 前言

国投湄洲湾第二发电厂2×1000MW机组工程（简称湄洲湾项目）是山东电力工程咨询院有限公司（简称山东院）通过激烈的公开竞争中标的第一个百万机组总承包项目，是山东院品牌战略工程的依托项目，是国投电力基建模式创新示范的第一个项目，承载着双方的高度期望。为了实现项目“打造示范项目、建设品牌工程”的项目愿景，实现项目管理目标，山东院总承包项目部在项目实施过程中不断打破常规、积极创新，形成了一批独具特色的现场管理方法和创新实践，有力保证了项目目标的实现。

2017年9月5日至7日，国际项目管理协会（IPMA）第三十届全球大会在哈萨克斯坦首都阿斯塔纳召开，湄洲湾项目获得本届大会唯一的超大型项目“国际卓越项目管理金奖”，成为我国首个获此殊荣的电力项目；山东院副总经理宫俊亭作为湄洲湾项目经理，被授予“IPMA成就奖·年度项目经理金奖”，也成为我国电力行业获得该荣誉的第一人。

2017年11月30日，在全球卓越大会暨第十七届全国追求卓越大会上，湄洲湾项目凭借卓越绩效模式在质量管理、技术创新、管理创新等方面取得的突出成效，获得“全国质量奖卓越项目奖”，这是我国首个获此殊荣的常规电力项目。

2 全面系统开展策划，统筹引领项目实施

在项目策划和启动初期，山东院主动提出与国际项目管理接轨的目标，明确按照“国际卓越项目管理模型和标准”管理项目，积极实践卓越绩效模式，坚持“策划、程序、修正、卓越”的管理理念，秉承项目现场“超前策划，主动执行”的工作理念，湄洲湾项目统筹开展了系统的项目现场管理策划，以高标准的超前策划引领项目实施，作为各层级管控项目现场的依据。在项目开工前主动识别了项目的主要风险，制定了相应的预控措施；编制了《项目管理计划》以及《项目HSE计划》、《项目创优计划》等17个子计划（图2），作为项目管理的依据。

图1：策划体系架构

充分发挥总承包的管理优势，系统地进行项目现场实施策划，包括项目管理策划和生产组织策划（图3）。其中项目管理策划涵盖项目管理的启动、策划、实施、控制、收尾五大过程，以及HSE、质量、进度、费用、沟通、设计、采购、施工、调试等知识领域；生产组织策划包括施工组织总设计、标段施工组织设计、专业施工组织设计、施工方案，也包括各级进度计划，安全和质量的规划、实施细则等。

图2：项目管理策划文件 图3：生产组织策划文件

现场实施过程中制定《高标准开工策划》、《项目HSE管理及安全文明施工标准图册》、《工程设计创优实施细则》等生产组织策划获得业主的高度认可，被作为业主项目建设管理的重要依据，良好实践经验在国投电力全公司范围内推广。

3 构建四方一体模式，保障管理规范协同

在山东院院级项目管理体系的基础上，湄洲湾项目部对原项目管理体系的适用性进行评估，建立覆盖建设单位、监理单位、总包单位、施工单位的四方接口管理体系，明确项目相关方管理职责，促进项目四方协同、规范管理，并通过建设单位最高领导签署发布，形成项目管理的“宪法”，成功构建四方一体管理模式（图4）。

图4：四方接口管理体系架构及体系文件 图5：四方接口体系文件示例

“四方协同”管理理念有效解决了总承包项目四方接口管理关系处理中存在的合同约定落实难、管理定位不明确、管理信息化难实现、知识产权难保护等重点、难点问题。在该理念下，项目四方在各自管理范围内遵循自身管理体系开展工作并对其质量负责，不受项目其他相关方干扰和影响，根据需要，业主和监理可以对总承包商和分包商的管理体系进行审查，总承包商可以对分包商的管理体系进行审查，以确保其符合总承包项目管理的要求；对于涉及项目多方的管理范围，项目四方共同遵循项目接口管理体系规范、有序开展工作，对接项目四方各自管理体系；总承包商作为唯一与项目其他三方均有直接接口管理关系的一方，积极发挥自身管理优势，在项目接口管理体系的规范下协调处理好项目接口管理关系；基于项目接口管理体系建立的协同约束机制，既实现项目四方之间的资源共享，又保障项目四方接口管理达到统一、高效的水平。

项目四方的接口管理程序共11个模块、73个文件，内容涵盖了设计、采购、施工、调试等产品实现过程，覆盖了HSE、质量、进度、费用、合同、沟通、信息文档和收尾管理等项目管理过程。程序文件采用流程图的形式，明确了项目参建方管理接口和职责界限，形成项目参建方共同遵守的制度规范（图5）。同时配套编制了在项目四方之间流转的项目管理标准化表单，共计147个，固化了管理流程。

为进一步规范项目现场管理过程，提高工作效率，加快各方间的文件流转速度，湄洲湾项目部组织开发了与四方接口管理体系相配套的信息化系统：项目现场施工管理系统（图6），并在项目各参建方均部署应用，实现管理流程化、流程表单化、表单电子化。

图6：项目现场施工管理系统应用示例

覆盖项目四方的接口管理体系，并由业主批准发布，由项目四方共同遵守实施，树立了总承包商的核心管理地位，明确项目四方管理职责，发挥总承包模式优势，促进项目四方协同、规范管理。四方接口体系文件获得山东管理省现代化企业管理创新成果一等奖（图7），施工管理系统获得科技进步一等奖（图8）。

图7：四方接口体系获奖证书 图8：施工管理系统获奖通知

4 永临结合，高标准开工

总承包项目部充分发挥设计为龙头的引领作用，在各设计专业的密切配合和持续优化之下，实现了现场施工生产的快速启动和高标准优化组织。

发挥总承包方的管理和技术优势，从投标阶段即超前、合理规划，减少临时设施，节约工程成本。提高设计、施工材料库和检修间，永临结合，作为建设期间的办公区，在正式开工前投用，极大改善了项目建设期间生产、办公环境。（图9、图10）

图9：项目指挥中心提前投用 图10：厂前区提前投用

提前设计、施工生活污水处理站及地下管网，并提前投用，实现施工期间生活污水零排放，保护环境。（图11）

提前设计、施工全厂主干道路网，永临结合，开工前建成混凝土硬化路面，确保项

目施工期间交通顺畅、高效。（图12）

图11生活污水处理站提前投用 图12 全场路网永临结合

针对当地台风多雨的气候特点，提前设计和施工厂区雨水排水沟，永临结合，开工前形成厂区雨水排水沟，确保厂区排水通畅。

本项目永临结合的应用之广，项目开工标准之高，达到了国内同类项目的最高水平。

5 打破常规，设计引领，创新实现分区分层施工

湄洲湾项目部积极创新，改变常规的生产组织模式，真正发挥EPC总承包的牵头引领作用和管理优势，以设计为引领，优化改变了常规的施工顺序和设计顺序，按照先地下、后地上的顺序进行设计和出图，并相应调整辅机设备的招标顺序，提前提供相关辅机设备的设计输入资料，打破常规施工组织顺序，调整施工安排，实现了全厂地下设施和地下管网分层分区施工，主厂房和锅炉房分层分区完成所有地下设施和粗地面施工后再进行上部结构施工（图13）（图14），锅炉烟风道与锅炉钢架，平台扶梯与锅炉钢

架，脱硝钢架与炉前钢架安装的三个同步安装分层施工（图15图16）。

图13 主厂房地下结构分层施工 图14 主厂房地上结构分层施工

图15 锅炉钢结构吊装烟风道提前预存 图16 锅炉钢结构吊装分层施工

分区分层施工组织技术研究和成功实施，颠覆了国内电力行业常规建设模式，为同类项目树立了标杆，实现了设计、采购和施工的高度融合，实现了施工资源的优化配置，固化设计出图和设备采购的顺序和逻辑关系，提高设计院、采购和施工管理水平，最大限度的平衡施工进度，极大的改善了施工作业环境，避免了常规施工中的交叉作业，为本质安全奠定基础；特别是显著提高生产效率，节省高峰期施工人员数量，节省租赁和购买脚手架及脚手板数量，节省施工费用上百万元，有力的降低了施工成本。同时分区分层施工模式使厂区永久绿化在工程施工期间能够大幅提前实施，实现了施工区域的绿色隔离，美化了施工环境。

火力发电厂主厂房土建分层分区施工已获得电力行业关键技术和工法（图17）。

图17 主厂房土建分区分层工法 图18 智慧化工地系统主界面

6 开发部署智慧化工地系统，提高项目管理智能化程度

山东院在总结多年EPC总承包工程经验的过程中，不断提炼和总结影响项目实施的真正核心问题，特别针对项目安全、质量、进度、费用四大目标的制约问题进行了全面梳理。为了更好、更全面地解决这些问题，提升项目管理过程中的智能化程度，山东院在湄洲湾项目中创新开发并应用了高度智能化的管理工具——基于三维模型的实景可视化“智慧化工地管理系统”。（图18）

这种工地“智慧”由工地人车管理系统、安全质量培训考试系统、工地视频监控系统、环境数据采集及应用系统、信息实时播报系统、云视频会议系统、塔机安全监控系统、现场移动巡检系统等八个部分组成，与网络技术有机融合，在项目工地现场建立一张“物联网”，实时监控现场施工状况。（表1）通过配置一套软、硬件设施并进行集成和联动，能够实时获取项目进出场人员、在场人员信息、进出车辆信息、现场实时监控信息、环境信息、安全质量培训考核信息、塔机运行信息、会议信息、现场网络硬件运行信息等项目管理需要的基础信息，并通过后台数据处理与模块间的联动，实现对人员进出场、车辆进出场、现场违章施工、安全文明施工、道路交通、总平面布置、重要信息发布、应急指挥等远程管理，向项目管理人员提供四大目标相关的数据、报表、信息和基础分析，为项目管理的顺利实施提供保障,提高项目管理智能化水平。

表1： 智慧化工地功能模块 图19：2015年度中国核能行业信息化最具影响力十件大事颁奖大会

智慧化工地在湄洲湾项目现场的成功应用，在来访的业内同行中产生强烈反响，其中印尼某百万机项目在合同中明确要求按照“湄洲湾标准”部署智慧化工地。智慧化工地已经获得国家发明专利，同时也获得了诸多奖项，如获得“2015年度中国核能行业信息化最具影响力十件大事”、“电力建设科技技术进步一等奖”、“国家电投2016年管理创新成果二等奖”等荣誉。（图19、图20、图21、图22）

图20：智慧化工地奖牌图 21：科技进步一等奖 图22：智慧化工地专利证书

7 统筹节约资源，促进参建各方合作实现共赢

项目部提前进行策划，制定策划方案，打造为资源制约型项目，尽可能地节省资源，为项目参建各方节省成本。

合理安排设计图交付，创新施工组织。策划编制了《土方平衡策划》，根据场地类别，分类使用，通过有效调度，挖填周转，减少临时堆放场地，做到了土尽其用，使20万方淤泥粉煤灰得到了综合利用，有效调度，实现土方平衡，最大程度的避免资源浪费，节省了成本。

发挥总承包资源整合作用，促成了两台机组大板梁、吊装机械的资源共享，实现了同一机械连续吊装两台锅炉大板梁、输煤联络栈桥、空预器底梁等，节约了施工单位成本，缩短了吊装时间，充分体现了“优势互补、合作共赢”的项目团队理念。（图23）

图23：两台炉大板梁共用一台吊装机械 图24：大件设备共用吊装机械

协调设备制造单位、物流单位以及码头，共用一台浮吊、一套液压平板车辆连续就位两台主变压器；牵头组织A、B标段共同使用一套设备拖运除氧器，同一套装置吊装发电机定子。（图24）

牵头组织各施工单位共同购置道路清扫设备；牵头组织各施工单位共同引进医疗服务单位。费用按照产值分摊，降低各施工单位成本。（图25）

厂前区提前建成投用，供业主400余名管理、生产运行人员办公入住，为业主工作生活创造良好环境，节省业主生产准备费用。

图25：各方共用清扫及医疗设施 图26：卓越之轮

8积极实践卓越绩效模式，创新建立卓越之轮

在积极实践卓越绩效模式的基础上，我们创新建立了本项目的追求卓越模型：卓越之轮。

卓越之轮以“标杆”为核心，以“创新”为 轮毂，以“发展”、“融合”、“能力”、“作品”、“本质”、“智慧化”、“认可”为辐条，坚持持续改进，将PDCA循环贯穿于每一个环节，保证管理过程规范、有效（图26）。

追求卓越的核心是“标杆”。打造标杆项目，这是我们一切行动的中心和目标，也成为解决一切矛盾和冲突的共同点。

湄洲湾项目打造的标杆是：通过全面的创新，以显著低于国内同类项目的造价，为业主建成技术性能指标领先于国内同类机组的高标准电厂，同时探索建立真正以设计为引领的EPC总承包项目管理模式。

求木之长者，必固其根本。围绕项目追求卓越的核心，湄洲湾项目进行了全面的管理创新和探索。积极营造项目的创新文化，持续进行创新能力的团队建设，建立完善的创新管理和激励制度，成为创新的驱动力量，贯穿于每一个项目管理过程，成为打造标杆项目的最重要手段。

用发展的理念来建设和管理项目大团队，以项目为基础，为参建各方搭建宽阔平台，项目团队与项目、企业共同发展。

整合设计、采购、施工、调试资源，并使之高度融合。创新建立四方接口管理模式，使整个项目管理过程有序、高效。

秉持“临时性项目、永恒性作品”的理念，将其根植于管理方法和工作过程中，以匠人之姿，精心设计，用心实践，成就经典。

因地制宜保护自然，建设美丽施工环境，人与自然和谐发展；注重人文关怀，打造“家”的温暖，以人为本，实现HSE一体化管理，确保人员安全，构建和谐大团队。

创新开发和应用一整套系统的、智慧化的信息管理技术，集成项目管理大数据，整合参建各方管理资源，为项目管理提供强大的分析和决策支持，提升管理效率。

追求相关方满意是我们的目标，项目取得了丰硕的管理成果，获得了相关方的高度认可，获得了广泛的社会荣誉和影响力，这是激励我们再创精品的不竭动力！

坚持持续改进，将PDCA循环贯穿于每一个环节，保证项目管理过程规范、有效。

9 结语

湄洲湾项目全新的卓越项目管理理念，极具推广借鉴意义的创新成果，不断前进的卓越之轮，一定能够助力行业项目管理能力的提高。追求卓越，永不止步！

参考文献

[1] 美国项目管理协会，项目管理知识体系（第五版），2012

作者简介

潘清波，山东电力工程咨询院有限公司发电事业部综合经营部主任，一级建造师，高级工程师，IPMA C级项目经理，山东院国投钦州总承包项目部项目经理，电力土建专业技术和项目管理研究方向。

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