浅谈海外工程成本管理

浅谈海外工程成本管理

李鹏

中交第三航务工程局有限公司宁波分公司 浙江省宁波市 315000

摘要：随着国内工程项目趋于饱和和国家“一带一路”倡议的不断推进，越来越多的施工企业走出国门，不断扩大海外市场。成本管理的好坏与海外工程项目盈利水平息息相关，但由于海外工程项目大规模走向海外时间较短、起步较晚、整体发展水平不高，如果在不了解海外工程建设特点的情况下盲目进入，势必会影响到工程建设，甚至会导致经营亏损。本文结合笔者在马来西亚吉隆坡某高架桥项目的工作经验和对相似工程的了解，对海外工程项目成本管理存在的部分问题提出思考，并针对解决问题的方案进行探讨。

关键词：海外工程项目；工程项目；成本管理；解决措施

随着中国企业在海外市场竞争力的不断提高，同时跟随国家推行“一带一路”海外发展的经营战略，越来越多的大型国有施工企业纷纷响应国家号召，在海外不断开拓新的市场，增强国有企业在海外市场的竞争力，同时如何有效控制成本也成为企业如何发展的重要问题。

一、工程概况

吉隆坡某高架桥项目在既有的道路上建设高架桥，主要结构形式为门式墩结合部分独立墩台，该标段分为PART1和PART2两个部分，PART1部分主要结构形式为多层门式支墩+U型梁（T型梁）结构，PART2部分主要结构形式为门式墩结合部分独立墩台+U型梁（T型梁）。

二、成本管理存在的主要问题

1. 分包成本居高不下

在针对技术工艺较为复杂的工程项目，部分工作只能由中国工人完成，外国及当地工人技能不足，大多数只能胜任难度一般的工作。而中国工人和外国工人成本组成不同，中国工人的成本中包含签证费，差旅费及食宿费用，外国工人往往只包含劳务费和住宿。直接导致中国工人与外国工人的成本相差3倍之多。

2. 主材和周材受当地环境影响较大

项目所在地原材料供应相对缓慢，部分需加工材料的加工价格过高，成品材料价格过高且制作能力不足，对工期产生了一定影响。受当地合同约束，主材不可调差，所有材料涨价的风险全部由施工方承担，对于工期较长的项目材料费的风险较大。某高架桥项目材料成本占比约为60%，主材的价格急剧上涨会对项目的经营造成较大的困扰。

3. 租赁设备负荷运转不良

区别于国内市场，当地的机械设备供应商较少，设备负荷运转情况不良是当地设备租赁的一大通病。设备租赁模式也与国内大不相同，月租设备对每日加班同样严格。如从国内采购所需的施工材料和机械设备，远距离的采购大大增加了时间成本和运输成本；就近采购或租赁则将产生较为高昂的中介费和租赁费。

4. 设计图纸频繁更新

不同于国内成熟的设计能力，马来西亚施工项目习惯边施工边设计的模式。以吉隆坡某高架桥项目为例，自项目开工以来，主线部分累计接收到的更新图纸有80余版，直至目前为止，依旧不断收到总包转发的设计图纸更新，对现场施工组织和安排影响较大，技术人员投入较大，也会造成部分已经投入使用的周转材料由于图纸等问题积压严重，设计方往往不能短时间内不能解决此类问题，项目通常会被迫新购或租赁周转材料。

5. 承包模式导致工期受当地政府影响较大

当地政府为照顾当地工程公司，对部分工程项目会优先将项目总承包给当地公司，当地公司再将主体结构分包下去。在这种模式下，施工企业往往掣肘于总包单位。吉隆坡某高架桥项目位于现有道路上方，且需保证一定通行量，对施工工作面产生巨大的压力。由于总包负责管线改迁和交通管制等提供工作面的内容，总包不能有效提供工作面将严重影响施工单位由于工期产生的成本问题。

三、海外工程项目成本管理优化具体策略

1. 大力推行属地化管理

针对中国工人成本较外国工人成本较高导致的分包成本居高不下的情况，项目上发掘技能优秀的外国工人劳务队伍，充分发挥外国工人的价格优势，同时采用传帮带的模式，使用一带三、一带四等模式培养外国工人职业技能，逐步降低分包费用。

相比于分包费用，在管理人员的使用上可以得到同样的优化。目前，马来西亚政府举债能力接近上限，政府基础设施投资动力不足，虽当地政府对各个项目有当地职工聘任的最低要求，但许多项目管理人员属地化程度严重不足，管理成本居高不下，当务之急就是大力推进全领域属地化。要积极推进降低中方员工数量，加大对属地化员工培训，打造能够胜任各项工作的属地化管理团队，培养属地分包商，材料和设备供应商，制定属地化优秀分包商、供应商名录。

2. 加强材料采购管理降低材料损耗

材料成本在海外工程项目成本占比中比重最大，因此材料成本管控的好坏，直接决定了项目生产经营的情况，是海外工程项目成本管控的关键所在。在材料采购的过程中，要充分做好材料市场调研，全面掌握市场价格、材料质量等情况，在保证质量的情况下尽可能减少材料费用和运输成本。针对钢筋、钢绞线等大宗材料，在观察市场价格变化时在价格低位大宗锁价采购是降低材料涨价风险的有利措施。吉隆坡某高架桥项目在钢材价格低迷期大宗采购钢筋10000t，此项措施为项目节省成本近1000万元。吉隆坡某高架桥项目在材料管理过程中，严格规范材料出入库管理，执行限额领料制度，指定专人领料专人进行库房收发料管理，每月由技术员根据现场实际，确定现场材料用量计划，并每月对计划与实际进行核对，及时对材料成本进行控制和纠偏。

3. 提高设备使用和周转效率

提高机械设备使用程度，也可以降低部分人工成本、减少工期。针对当地设备租赁负荷运转情况不良这一通病，应安排专人调度指挥和协调，做好设备工序衔接，保证设备运行期间满负荷运转，实现设备的最大使用时间和最高工作效率。吉隆坡某高架桥项目在施工生产过程中，安排有专人管理现场机械设备，专人负责检查机械设备的使用保养和维护情况，每日记录使用时间，做好定期保养登记好维修和保养记录，从而使得设备达到最大的施工产出。

4. 通过技术优化避免图纸频繁变更

受制于马来西亚当地设计习惯，设计大多过于保守。大多项目对新图纸的接收和使用往往也会打乱内部管理节凑。结合以上特点，通过国内成熟技术对图纸进行深入优化，才能根本性解决设计上的问题。吉隆坡某高架项目对设计进行了深入优化，节省了大量主材、施工费用和工期。

5. 严格控制外部影响因素导致的工期延期

工作面未交接及时是当地项目普遍存在的施工现象，吉隆坡某高架项目征地拆迁和所有管线迁改由总包组织实施，施工工作面移交严重滞后，且移交的工作面不连续，施工作业点分散，不能形成流水作业，不仅严重影响了项目施工进度，周转材料和机械设备投入相应加大。隆坡某高架项目加强与总包和政府的沟通并采取相应的合同措施，在沟通的同时对书面资料的保存和收集，为后期可能发生的索赔留存依据。

6. 其他方面的优化

在海外项目管理中，除以上主要外部因素外，由于海外项目的特殊性项目也应加强内部管理。一是要根据项目实际情况建立健全并不断完善成本管理的相关制度体系。二是加大成本管理人员培训力度，提高成本管理人员整体的履职能力。三是积极运用现有的信息共享系统加强项目与机关和总部的沟通和联系，加大共享力度。四是通过绩效情况等多种模式激励员工按照原定计划完成甚至提前完成工作任务。

四、结束语

海外工程项目地处海外的特殊性，决定了其成本管理的复杂性，海外工程项目进行成本管控的目的就是使企业获得经济效益最大化，而要想实现这一目标，就需要对成本管理过程中的各项影响因素进行全面把控，通过科学高效的成本控制方法进行调整，强化属地化管理、加强材料采购管理、提高设备使用和周转效率、优化设计、控制工期等，有效完成海外工程项目成本管理的任务。

[1] 张楠 . 谈境外施工总承包工程项目成本管理体系 [J]. 价值工程 ,2020,39(12):29-30.

[2] 王焕妮 . 海外工程项目的成本管理探析[J]. 中国集体经济 ,2020(01):52-53.

[3] 冯英 . 海外大型工程项目成本管理及风险控制策略[J].企业改革与管理,2020(05):171-172.