优化“法人管项目”提升基层项目管理效能

优化“法人管项目”提升基层项目管理效能

车华东

中铁十局集团第三建设有限公司 嘉兴域外配水项目部，浙江省 杭州市 310000

[摘 要]中铁十局三建公司在企业改革发展过程中，为践行“集约化”管理理念，适时搭建了“法人管项目”的项目管理模式，并根据实际经营情况适时调整创新工作方式，实现了基层项目管理效能的提升。

[关键词]国企治理 国企管理 法人管项目

“法人管项目”的管理模式是近年各大型建筑企业积极探索的实践成果，是与国际接轨、符合国际上普遍实行的“集约化”管理理念的工程项目管理模式。中铁十局三建公司在企业改革发展过程中积极探索如何优化“法人管项目”管理体系，出台了一系列行之有效的举措，提升了基层项目管理效能。

一、精准定位，搭建“法人管项目”管理体系

（一）搭建公司总部法人管理体系

制定和完善了公司和项目两级“三重一大”决策事项清单，进一步完善和厘清了公司党委在前置、决策、监督各个环节的权利和责任。进一步明确和细化了公司党委、执行董事和经理层决策事项清单，将公司党委会研究讨论的生产、营销、管理事项具体化、可操作，更好地做到公司党委在“把方向、管大局、保落实”上不缺位、不越位，既支持经理层依规行使职权，不包办代办，又做好领导监督。

（二）搭建公司“法人管项目”管理体系

一是重视项目策划。做好可执行、高质量的项目施工组织策划、重大方案优化、分包模式固化、二次经营规划、成本测算细化、奖惩兑现量化。二是公司总部各部门做实过程中的信息监控、派组检查，及时纠偏。三是坚持公司总部管总、项目部主战的原则，明确细化公司总部管总的事项清单，对项目给政策、给要素、给服务、给责任、给奖惩，向项目要效益、要信誉、要人才、要市场、要廉洁，监督好项目的依法合规，做到既不包办包揽，又不放而不管，充分调动项目的积极性。

（三）完善项目内部管理体系

以股份公司《关于工程项目层级贯彻落实“三重一大”决策制度指导意见》为抓手，将项目党组织充分融入到项目法人治理中，确保项目的各项工作依法合规，确保公司各项制度落实落地，破解“一个人说了算”现象。

（四）发挥党建作用

一是发挥了引领生产的管理作用。把党的建设内嵌到公司管理全过程，将项目安全质量、成本效益、工期进度、滚动经营等指标纳入了基层党建考核，充分发挥党建考核的导向和引领作用，推动了党建工作与生产经营的深度融合。二是发挥了强化执行的监督保障作用。在OA办公平台开发了督查督办系统，实现了督办事项落实情况的全程可视跟踪，倒逼督办事项办理效率提升。同时，对基层上报事项的处理时间和同一事项的退回次数进行了专项督办，超出处理时限和退回次数的移交纪委进行再监督，有效推动了总部工作作风持续转变。

（五）压实党建工作责任

一是推行新上项目党群工作策划制度。公司党委领导和党群各部门组队，实地对新成立党组织进行党群工作策划，编制策划方案，明确工作任务、工作要求和注意事项，并现场进行交底培训。二是实施党群部门包保基层党组织工作制度。改变过去党建工作主要只进行年终一次检查的做法，将公司党群部门与基层党组织分片区“结对子”，定期深入现场督导检查、指导帮扶，参加基层党组织党内生活，帮助基层党组织解决实际问题。同时，将公司党群部门人员年终绩效与包保片区党组织党建工作考核结果挂钩，倒逼党群部门人员履职尽责，实现上下同频，切实提高了基层党组织党建工作实效。三是优化基层党建工作责任制考核。综合运用内业资料检查、党组织软弱涣散情况测评、领导班子民主测评、日常包保检查、职工谈心谈话及党组织负责人述职评议等多种方式，全面考核基层党组织工作开展情况。同时，将考评结果与基层党组织负责人、支部委员的岗位、薪酬、荣誉挂钩，严格奖惩兑现，倒逼基层党组织及有关责任人员履职尽责，充分调动和发挥了支委会的作用。同时，将党建考核结果与项目班子考核兑现挂钩，按0.8—1.2系数拉开档次，更好促进了党建生产融合，形成大党建格局。四是加强党建工作交流。每年选取一个代表项目召开公司党建工作现场会，组织基层党组织书记对项目施工现场和党群内业资料进行了观摩，选定5-10家基层党组织作了党建特色工作经验交流，公司党群各部门对党建重点工作进行了现场讲解并结合季度包保情况对基层党组织存在的典型问题进行了专项通报，提高项目基层党建水平。

二、直面问题，找准“法人管项目”存在的不足

1.公司对项目的管控还一定程度上存在虚化。公司总部对项目上存在的问题不管、不说、怕得罪人，或者捡小问题说、大问题不说。公司对项目的系统审批也存在走形式、走过场现象，导致每件事流程很多、作用很小、管控虚化。

2.项目重生产、轻效益的现象依然存在。有的单位责任成本意识不强，用变更、二次经营创效冲减责任成本；有的只求把项目安全按期完成，过程中管理粗放，不顾及成本。

3.项目履约风险加大。随着建筑行业监管日趋规范严格和黑名单制度的推出，对违法违规施工主体的联合惩治将更加严厉，对项目安全、质量、工期、人员、分包等全面履约提出了越来越高的要求。

4.党建与生产融合度不高。党建促生产作用发挥不到位，虚功大于实效，有的基层党组织书记把书记岗位当做等退休、享受的岗位，职工反映强烈，与党的先进性、模范性背道而驰。

三、勇于创新，持续优化“法人管项目”体系

（一）压实总部责任，加强后台管控

一是压实公司总部各业务系统责任。建立总部、项目两级业务系统同步考核制度，实行与岗位待遇、绩效挂钩机制，以“休戚与共”的考核倒逼各业务系统加快推进上下一体工作格局的形成。二是“去机关化”。转变工作作风，打造服务型总部，不当只提要求不做服务的“官老爷”。通过深入现场，了解项目现场具体情况，不能坐在办公室全凭主观臆断乱审批。三是严肃检查纪律。检查直插现场、“翻箱倒柜”，不“走马观花”、流于形式。问题反馈直戳痛点、入木三分，不避重就轻、“蜻蜓点水”。对检查走过场、后续问题暴露的同步追究检查人员和检查部门的责任。跟踪整改，对不整改、假整改或整改打折扣的一经发现严肃处理。四是加大“放、管、服”力度，简化各类审批程序，对该放的大胆的放。梳理管控清单，对该管的坚决的管住。提高服务水平，对需支持的全力服务，切实履行好总部作为公司后台的管控职能和服务保障功能。

（二）创新管理模式，激发项目潜能

一是创新项目组织模式。按照模块化、专业化的总体方向，组建专业化的项目管理团队和施工队伍。按照桥梁、隧道、地铁、道排土方和铁路、公路、市政、水利等不同专业模块组建专业化管理团队和专业化施工团队，丰富资源库。二是创新项目激励兑现模式。根据不同项目可采取模拟股权、全员抵押、专业分包等多种形式，一项一策。同时鼓励项目内部在各工区和各系统大胆试验各种激励措施，充分调动全体员工和协作队伍降本增效的积极性，促进项目管理全面升级。三是加强区域项目管理中心和区域项目部建设。压实区域项目管理中心职责，明确区域项管中心是公司管控、服务职能的前移，而不是四级管理机构。出台、完善相关考核机制，将区域内项目的安全、质量、工期、成本、滚动营销等与区域项管中心人员职务、薪酬挂钩，明确职责定位，实现压力传导。

（三）强化党建引领，发挥党的领导作用

一是继续加强审计监督力度。将审计整改落实与改进管理相结合，对于典型性、普遍性问题，从管理体制和机制上寻找原因并落实整改，从总部到项目部确保审计问题真整真改，进一步发挥好审计的预防、监督和警示作用。二是推进党建一岗双责落实。积极推动党员领导干部履行“一岗双责”，抓好职责范围内的党建工作。下一步，将片区项目党建工作情况纳入片区分管领导考核，要求片区分管领导在抓好片区生产营销的同时，还要亲自过问、亲自部署、亲自参与、亲自检查片区项目的党建工作。与党群部门包保基层党组织工作制度有机结合，形成公司党委统一领导、分管领导和党群部门齐抓共管、基层党组织和党员干部共同参与的大党建工作新格局。三是加强党建工作创新。根据中心工作需要安排党建活动，把中心工作的难点作为党建工作的重点，把业务工作的薄弱环节作为党建工作的重要抓手，分析问题、想出思路、得出对策、做出成果、发挥效能。

通过上述的改良，中铁十局三建公司的“法人管项目”项目管理模式目前已实现了良好的治理生态，基层项目管理效能也随着实践纵深开展而得到稳步提高。

参考文献：

无

作者简介：车华东、1985、男、山东济宁、本科、中铁十局三建公司嘉兴引水项目部党支部书记、政工师