基于战略地图的运营指标分解体系浅析

基于战略地图的运营指标分解体系浅析

刘芃辰,牟家斌

中车大连机车车辆有限公司 辽宁 大连116021

摘要：进入“十四五”时期，世界正经历“百年未有之大变局”，新冠疫情、俄乌危机等“黑天鹅”和“灰犀牛”事件频发，国际政治经济格局进入深刻调整期。而我国随着产业升级调整，以国内大循环为主，国际国内双循环共同发展的大格局逐步确立，为轨道交通装备产业打开了新的拓展空间。总体上看，轨道交通装备制造符合我国经济发展需求和中国制造发展方向，如何主动把握机遇，加快、加强自身改革发展，让公司业绩更进一步，就成为了最迫切的需求。

关键词：战略地图；运营管理；绩效指标

一、传统战略管理体系凸显的主要问题

1.战略规划体系不够完善，更多侧重于年度短期目标，年度短期目标对中长期战略规划承接力度不强，战略实施控制点、策略和路径不清晰，资源与能力配置缺乏依据。
    2.战略规划中提出的要求没有逐一反映到下属公司和各部门的当期绩效，战略规划未能在绩效目标中体现，未完全达到战略引领的目的。

3.指标承接战略的能力略显不足。总体目标与运营指标的内在逻辑不够清晰，总目标的达成通过分解实现过程的有效管控和资源的合理配置，需要更加科学的管理工具与管理习惯。

二、通过战略地图实现战略制定和运营执行紧密联系

（一）系统构建战略

一是明确战略方向：总体定性目标的形成，意味着必须在哪些战略假设上形成共识，意味着必须在哪些问题上有所取舍，为切实实现整体战略目标，通过召开“十四五”规划研讨会，充分听取意见，综合研判确定了“以客户为中心”的战略方向。二是明确总体目标与运营指标的内在逻辑，通过将总体目标分解为具体可执行的运营指标，从而实现对过程的有效管控和资源的合理配置来达成总体目标。而这一过程，选择了“战略地图-平衡计分卡-行动计划表”来制定战略目标、分解战略指标和实现战略。三是最高管理者作为持续推动战略，明确公司领导班子作为战略推动的第一责任人，持续推进战略执行。将战略目标与运营指标高度结合，年初召开战略绩效会落实战略目标和运营指标，季度进行运营分析检视战略偏离度，年末回顾战略实现情况，复盘战略完成度，将实现战略目标作为企业发展的唯一遵循。

（二）构建战略绩效考核单元

为了实现众人拾柴的效果，达到一加一大于二的经营目标，每个单元的战略都必须相互关联和协同。需要确定产生合力的各个节点，并确保这些节点相互连接。

公司原有的组织主要是围绕职能划分来设计的，如财务、制造、营销、销售和采购。每一个单位都有自己的知识、专业语言和工作习惯。因为跨职能部门间的沟通和协调存在固有困难，导致职能间的壁垒会成为阻碍战略实施的一个主要障碍。公司将“全面客户解决方案”作为战略价值主张，从而构建以战略为中心的组织架构。设置五大模拟业务单元，分别为事业部单元、直接业务支持单元、直接管理支持单元、间接管理支持单元、制造中心。成立事业部，放大客户需求拉动效应：根据战略业务规划成立国铁事业部、城铁事业部、路外事业部和海外事业部。在客户侧统一界面和工作接口形成一个市场、项目和售后联合面向客户的作战团队。组建直接业务支持虚拟单元，进一步做强业务支撑体系：下辖机车开发部、城铁开发部、工艺工程部、检修技术部、生产部和物流中心，实现统筹协调制造、技术资源，充分做好开发与制造之间的承接功能，加强直接服务外部客户的灵活度。组建直接管理支撑单元，为客户导向提供专业支持：将战略投资部、运营管理部、项目管理部、人力资源部、财务部等管理部门，通过重组组织机构和梳理管理职能，强化管理与服务的平台支撑，引导资源向面向客户的前端倾斜，全力提供基础平台保障，为产品和服务的快速交付提供进度、成本、质量等专业化资源支撑。集中制造单元，实现面向客户敏捷交付：下辖分厂和分公司。以生产计划管理为主线，明晰订单承接结构责任，推动制造环节成本模块化，实现制造资源的整体控制与产品的高效交付，进一步增强产品面向客户的交付质量与效率。组建间接管理支持虚拟单元，全力服务内部客户。将总经理办公室、安技环保部、武装保卫部等单位组成虚拟间接管理支持单元，提出内部客户理念，通过强化对内服务提升外部客户对接满意度。

（三）绘制战略地图，用通用的执行语言描述战略

公司战略地图的核心内容：通过规划人力资本、信息资本和组织资本等无形资产完善“学习与成长”维度，支持创新和建立战略优势和效率优化“内部流程”，进而促使公司把特定价值带给市场满足“客户”维度需要，从而最终实现股东价值完成“财务”维度构建。重点增加和丰富两个层次的内容。一是细化颗粒层，每一个层面下都可以分解为具体要素；二是增加动态层，结合“十四五”战略规划制定过程绘制动态战略地图。以财务层面、客户层面、内部层面、学习与成长层面四个维度为核心，通过分析四个层面目标的相互关系而绘制战略因果关系。

（四）根据战略地图建立平衡计分卡，进一步细化指标落地

财务方面的指标围绕“提供股东价值”来展开，通过两个战略即“生产率战略”和“增长战略”来实现上述目标;其中实现“生产率战略”的路径就是“改善成本结构—成本费用率”及“提高资产利用率—资本回报率”，实现“增长战略”的路径就是“增加收入机会—后服务市场收入占比”和“提高客户价值—合同复签率”。

实现财务指标的路径是通过满足内外部客户的需求及内部流程方面的效率提升来实现。从而提出客户和内部流程方面的指标体系。客户的需求关注合同交付及时性，所以供应链业务流程的端到端流程优化作为重点指标。

学习与成长指标是用来支撑内部流程一方面是各种职能与业务管理平台建设的水平，重点在销售、研发、供应链、人力资源管理职能、IT管理的流程体系，指标设计从无到有、从有到优；另一方面强调个人学习成长来回馈公司，如对海外业务来说，有效的沟通是开展一切工作的前提，高级商务英语通过率就成为比较重要的衡量指标。

结语：以战略为导向，围绕效率和效益两个方面，变静态考核为动态管理，通过搭建基于战略地图的运营指标分解体系积极推进战略落地，实现自上而下传导、自下而上达成的畅通渠道，为提升战略实现能力奠定了坚实基础。

参考文献：

罗伯特.卡普兰 大卫.诺顿 《战略地图-化无形资产为有形成果》

胡云峰 《企业运营管理体系建设》

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