浅谈驻外子公司的企业文化传承与创新

浅谈驻外子公司的企业文化传承与创新

陈筠,李丹,黄嘉佳

株洲时代新材科技股份有限公司

摘要：

驻外子公司，是一种直接投资，就地运营的经营模式。在经济全球化背景下，越来越多的成长型企业选择在异地建立子公司，以服务于企业战略的需要。而由于驻外子公司与母公司成长环境的差异，驻外子公司在企业文化的建设过程中必须兼顾驻地经济环境特点，同时有效的传承母公司价值体系，本文湖南与天津两地文化建设的环境差异入手，从文化传承与文化创新两方面浅谈驻外子公司的企业文化建设。

关键词：企业文化 差异 传承 创新

一、驻外子公司与母公司企业文化建设的环境差异：

1、经济环境的差异：

驻外子公司的经营环境更多的受制于驻地的政策和周边经济环境，与母公司不尽相同，例如各地的税收政策，科技支持政策，劳动与社会保障政策等方面所存在的差异。单从人力资源的角度，以湖南和天津两地对比，天津在工资标准，基础福利等方面都与湖南不同，在劳动力资源配置方面更与湖南有较大的差异。而如果企业驻地为其他国家，那还需要考虑驻外子公司所在国家货币汇率政策、知识产权政策及其他法律法规等。

2、成长背景的差异：

企业文化的建设核心一部分内容即企业共同价值观念的培养，但驻外子公司成长环境和背景已与母公司的成长经历发生了很大的变化，母公司的发展历程很难被子公司员工所理解。以天津子公司为例，成立之初，员工除湖南外派的部分人员外，更多的是从相关行业跳槽的技术及管理人员或就地招聘的普通生产员工，多数人已有多年工作经验，在价值观念和荣誉感方面，他们更多的是拿现在的企业和自己曾经工作的企业相比较，他们往往比较关心企业的未来发展，很少人会关注于母公司的过往并为之感到骄傲。

3、其他方面的差异：

除以上两点外，在驻外子公司企业文化的建设过程中遇到的差异还包括社会文化的差异以及人员观念的差异等。例如，在日本或者国内的国企，往往一代人乃至几代人毕生都奉献给了一家企业，并引以为荣，而在欧美以及国内很多的民企，一个员工为其工作十年已是极为稀罕的事了。

二、母公司与驻外子公司企业文化体系的传承：

企业文化的传承是一个由服从，经过认同，最后达到内化的过程。在这个过程中，首先应强调的是“传”，所以母公司是关键的责任主体。如何有效的“传”递企业的核心价值体系，笔者认为大致可以分为以下三个方面：

1、开放包容的姿态：

作为驻外子公司的投资方，母公司必须意识到投资可以提高一时的生产力，但若没有文化上的认同，就无法持续提高生产力，因此，母公司在建设驻外子公司之初，就应该把企业文化的建设摆在一个相对高的高度予以重视。这种重视不是表面上模糊、肤浅的“口号文化”、“文本文化”，而应该首先树立开放包容的姿态。因为，“投资方”首先是一个外来者，外在环境的差异无法避免，而文化的建立又是一个细水长流的过程，所以，对于不同背景下的文化差异，母公司首先应表现出更多的宽容与理解，包容不同环境下理念的差异，做好打“持久战”的准备。

2、科学严谨的制度：

企业文化服务于企业整体战略，是企业全体员工的共识和行为准则，离不开制度的约束。文化与制度之间是一种蕴含与互动的关系，文化中蕴含着制度，制度中也体现了文化，文化形成制度，制度强化文化。

因此，企业文化建立的首要任务是根据企业发展的要求塑造出自己的制度，而企业文化建立，不在于企业提炼了什么精神，更多的在于制度化的力度，制度是企业文化的重中之重。在驻外子公司企业文化的建设过程中，母公司要给予较大力度关注子公司的制度建设，制度不能完全照搬母公司现有的体系，也不能摒弃母公司制度的本质，既要有章可循，更要制度落地。管理真空、空谈制度、检查监督不力、资源配备不足等都会是制度建设的大忌，也是驻外子公司企业文化建设的大忌。

3、外派人员的表率：

   在驻外子公司的文化建立过程中，母公司的外派人员也是这样一个具有表率作用的群体。俗话说“打铁还需自身硬”，要求别人做到的，首先自己要做到，而在驻外子公司里，母公司的外派人员就是母公司的形象，要作为母公司优秀员工的代表，传递来自于母公司的正能量，以实际的行动获取驻外子公司员工对母公司的认同，从单纯制度上的服从，到意识上的认同是母公司企业文化传递最为关键的一步。相反的，如果外派人员立场不够坚定，其对母公司的抱怨和职责，会在子公司形成非常不好的影响，需要花很长的时间去消除。

三、驻外子公司企业文化的创新：

企业文化的创新是为了使企业的发展与环境相匹配，驻外子公司实际运营的外部环境及成长阶段都与母公司存在差异，因此建立与子公司运营环境相匹配的企业文化就是一个文化消化、吸收、再创新的过程，而驻外子公司是这一过程的主要责任者。笔者认为，驻外子公司在文化创新方面可以分为以下三个方面开展工作：

1、正确理解母公司的文化：

母公司作为投资方，从品牌的角度出发必须推行其自身的文化，而不同环境和背景下的文化差异亦是不可回避的现实。没有文化的融合就不可能带来子公司生产力的长久发展，为此，子公司在文化的初建过程中，首先必须接受母公司的主体文化，有意识的将母公司文化与子公司文化相融合，加强员工对不同文化的认同感，同时由于驻外子公司筹建之初，人员背景复杂，子公司更要尊重企业内部的多元文化，营造良好的理解和沟通氛围。

2、文化的整合与重建：

驻外子公司企业文化的整合与重建不是将母公司企业文化简单地加减，应该是一个将母公司企业文化的精华部分加以分析、升华，同时根据驻地外部环境，加以融合，建立与母公司企业文化一脉相承，同时得到广大员工认可的新文化的过程。这个过程是驻外子公司文化建设中最为核心的部分，经验证明内部培训与多方位沟通交流、子公司与母公司的人员交流、轮岗、加强典型人物和事件的宣传报道、建立制度将企业核心价值观以薪酬的形式实际体现在员工个体利益上等都是比较常用且行之有效的方式。

3、实行本土化的管理：

人才是企业发展的关键要素之一，实现管理本土化是消除文化冲突最为有效的方法，让本土人才参与各种管理活动，提高他们的管理能力来实现企业的有效运作，越来越被证明是有效且成本较低的一种文化融合方式。必须强调的是本土化的文化融合必须是一个循序渐进的过程，切忌操之过急，对于完全通过投资新建的驻外子公司而言，员工往往打工意识较重，缺乏工作主动性和工作激情，稍有不满就容易滋生负面的情绪，在此背景下，本土化的推进更要求谨慎而行。

综上所述，而由于运营环境和发展背景的不同，驻外子公司在企业文化建设上不能完全照搬母公司的发展模式，而应该在服从、认同、内化母公司精华的企业文化的基础上，消化、吸收、再传新，建立适应企业战略发展需要的企业文化体系，以实现驻外子公司与母公司双赢的局面。