新时期供电公司薪酬管理聚焦点的探讨

新时期供电公司薪酬管理聚焦点的探讨

何晓雯

广东电网有限责任公司东莞供电局，广东 东莞 523000

摘要：现阶段供电公司薪酬管理存在明显能力效益不匹配、全员激励不达标问题，严重影响了公司经营效益。研究过程中从上述问题出发，确定供电公司薪酬管理的关键点，形成“三定”薪酬管理体系。利用定点、定项、定目标，达到薪酬量化考评，充分发挥薪酬杠杆的激励优势，实现供电公司经营发展的全面推动。

关键词：供电公司；薪酬管理；“三定”模式；优化方案

近年来供电公司飞速发展，对业务能力、个人素养等提出了更高的要求。薪酬管理作为激励供电公司员工成长的重要工具，直接影响着员工工作及自我提升的主观能动性，已经成为新时期人们关注的焦点。因此，供电公司必须聚焦“新起点”、“新风向”、“新发展”，寻找薪酬管理与员工激励的契合点，聚焦时代背景下的薪酬管理新要素，为公司优质发展注入强心剂。

1 供电公司薪酬管理现状分析

1.1 薪酬管理不匹配能力效益

我国供电公司薪酬待遇一般均高于同行业公司水平，同级个人薪酬相差不大，内部福利较好。员工在竞相进入供电公司后，很容易被“均等”薪酬消磨意志，出现得过且过的心态，从而致使其知识能力不进反退。此类公司离职率较低，有的甚至出现严重“老龄化”。部分老年员工依仗经验丰富、资历丰富，能力根本无法紧跟供电公司发展需求，却享受高薪待遇，严重挫伤了新员工的工作积极性。以某市级供电公司2020年度报告为例，50岁以上员工占公司的2/5，发放薪酬占公司的2/3。其中，大多老员工不参与项目，薪酬却是新员工的3倍以上。

1.2 薪酬管理不契合全员激励

为保证薪酬管理的激励效果，往往需要与绩效标准结合，制定不同层次的薪酬体系，以保证人员能够力争上游。但供电公司薪酬管理过程中遵循职级，同级薪酬档次差别不大，员工尽管工作能力优异、工作效益高，若不处于领导层，也无法获得与之相匹配的高薪。久而久之，员工会明显心生工作做好做坏无所谓，做多做少无差别的想法，形成消极怠工的整体氛围。某市级供电公司为典型国企单位，调查问卷中86.2%的员工认为薪酬管理不合理，无法达到有效激励。公司经营过程中许多员工“唠嗑”、“打盹”、“瞎晃悠”等打发时间，工作态度消极，薪酬管理没有实现有效激励。

2 供电公司薪酬管理的新聚焦

2.1 “三定”薪酬管理概述

为解决薪酬管理存在的问题，适应新时期行业发展的新业态、新需求，供电公司必须对薪酬管理模式进行调整，利用好定点、定项、定目标的“三定”理念，将薪酬管理与能力水平、项目效益、绩效目标有机结合，实现薪酬按能分配、按劳分配、按效分配。

“三定”薪酬管理最早在国家电网江苏省电力有限公司下属供电公司实行。落实后，利用“以岗定级、以能取酬、以绩定薪”的分配导向，对员工薪酬层次进行全面调整，充分考量价值核心、部门职责、员工贡献，从根本上提升了员工薪酬满意度，在有效激励的基础上为公司发展注入了新活力。在实施“三定”薪酬管理模式后，该供电公司2018年绩效工资占比超过70%，各职能部门员工绩效公司差距超过1/5，年度业绩考评创历史新高。

借鉴上述供电公司的成功经验，在“三定”薪酬管理环节必须在定点过程中实现定班组、定员工；在定项中实现重点项目划分、其他项目整合；在定目标过程中设置月度绩效目标、季度绩效目标、年度绩效目标和其他绩效目标，即：

表1 “三定”薪酬管理的基本要素

2.2 “三定”薪酬管理的实施方案

2.2.1 基础保障

（1）机构保障。要建立以人力资源部、财务为核心的薪酬管理机构，由公司总经理统筹，人力资源部主要负责人，薪酬绩效人员负责薪酬计算及薪酬分配，按照要求全面落实“三定”薪酬管理工作内容。

（2）制度保障。要按照供电公司的经营业务情况制定基于“三定”薪酬管理的指导意见、实施方案、管理办法、考评制度、反馈机制等，确保薪酬管理工作能够全面契合供电公司经营发展，实现科学化、平等化、公开化、透明化。

（3）辅助平台。要利用好EAS平台、SAP软件等，构建符合供电公司实际经营情况的薪酬管理系统，在智能化数据分析基础上快速完成业务评估、绩效考核、薪酬分配，以确保供电公司薪酬管理的智能化、高效化。

2.2.2 管理开展

（1）定点分配，按能计酬。目前，供电公司往往按照区域情况划分成不同的班组，负责各范围的电力设施的施工、管理和维护。上述班组配置中大多存在缺员情况，业务人员需要一岗多能。因此，薪酬管理时应按照定点分配原则，根据班组情况、员工情况等确定其配置率。若配置率良好，则薪酬等级低；若配置率较差，人员需要一岗多能，身兼数职，则薪酬等级高。这样能够保证人员工作付出与收入成正比，使其在差异化薪酬下全面激发自身潜能，达到工作效益的全面优化。与此同时，在定点分配中还需要实现按能补贴，即针对复合型班组、技能型班组等给予相应岗位津贴，使其能够在个人能力基础上获得肯定，为供电公司飞速发展奠定良好的人才基础。

（2）定项分配，按劳计酬。供电公司在薪酬管理过程中必须从项目情况出发，以年度重点项目为核心，其他项目为辅助，形成层级薪酬分配体系。其中，年度重点项目团队薪酬应超过同级其他项目团队薪酬的20%~30%，参与员工应具备相应职级能力、资质水平等。未参与项目的员工薪酬应低于参与重点项目、其他项目的员工薪酬，若有特殊情况，则应根据未参与项目员工的实际工作量、业务性质等进行综合考评，按照考评结果执行相应等级薪酬。上述过程中必须以实际工作质量、工作效益、重要程度等为核心，保证急难险重任务参与员工的薪酬与其劳动付出相匹配，这样才能够实现有效激励，确保供电公司各项项目高质量、高效益落实。

（3）定目标分配，按效计酬。就目前情况而言，我国供电公司基本上均制定了月度绩效考核目标、季度绩效考核目标和年度绩效考核目标，并按照上述目标开展了对应奖励。但上述奖励往往以奖金形式一次性发放，激励效果不显著。为此，供电公司应调整薪酬分配方式，将奖金转变为绩效形式，将绩效计算的标准、绩效薪酬的算法等以通告或文件的形式告知全体员工，使其能够在内心明了自我业绩与绩效工资的关联，从而实现员工主观激励和业务推动。而在其他目标方面，要针对外部市场占有率、超额完成业务情况等实现绩效外的二次奖励。尤其是工作效益较高的团队，在供电公司业务开展和推广过程中有实力、有担当，往往超额完成任务目标。对于上述团队，应通过超额目标薪酬实现激励，让员工能够在工作中更有干劲，这对推动供电公司大跨步前进具有至关重要的意义。

3 总结

供电公司薪酬管理的过程中应摒弃“平均”思想，做好差异化处理，在“三定”理念基础上实现按能分配、按劳分配、按效分配，让员工在工作中能够通过获得薪酬体验成就感、认同感等。只有充分落实“三定”薪酬管理，对供电公司薪酬进行优化分配，才能够全面推动供电公司发展进程，实现供电公司经营效益的全面优化。

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