PDCA法在现场物资成本管理中的应用

PDCA法在现场物资成本管理中的应用

刘渊博

上海宝冶集团有限公司  上海  201900

摘要：成本是企业的生命线，在施工企业对物资成本进行管控尤为重要。通过PDCA进行现场物资的成本管理，从表面看仅仅是对于现场物资“量”的管理，但实际上是以此为切入点反促整个项目乃至公司管理流程或工艺的优化以最终达到保障工程质量和控制项目成本的目的。通过多年工作经验和实践，将PDCA循环管理法运用到现场物资的成本管理中，下文将PDCA循环管理法及应用情况做如下详述。

关键词：PDCA法；现场物资成本；成本管理；内核。

目录

一、PDCA方法的运用

1.1PDCA理论概述

1.2体系构建（P阶段）

1.3管理实施（D阶段）

1.4效果检验（C阶段）

1.5问题处理（A阶段）

二、项目工程现场物资成本管理要点内容

三、PDCA法在现场物资成本管理中的应用

3.1计划阶段成本管理的运用

3.2执行阶段成本管理的运用

3.3检查阶段成本管理的运用

3.4具体行动阶段成本管理的运用

结束语：

参考文献：

引言

工程项目成本构成中，物资占比最大，目前对于大型建筑企业来说，往往物资成本管理的重点方向在招采。在实际应用中，具体到每一个项目、每一项、每一类物资都有不同的管理重点，又有其共性。同时在宏观上，到公司管理层面，物资相关工作要求既要决策又要实施，既要总结又要考核。市场不断在变化，物资管理系统，包括不同层级人员，应该有一套科学方法做内核，不断总结提升管理能力。在此提出把“PDCA”方法应用与物资管理中，从“计划、执行、检验、处理”四个过程不断总结提升，为物资管理工作及公司长远发展提供源源不断动力。

一、PDCA方法的运用

1.1PDCA理论概述

PDCA理论是一种科学的管理理论，是质量管理理论组成的重要构成部分。它的目的在于推动质量活动的循环提升、不断前进；旨在从质量层面改善产品品质，全面促进管理工作的落实，提高效益、降低消耗、改善品质；所关注的重点在于一个项目从规划到落实、每个环节的具体实施方法。PDCA理论是一种适应于所有管理行为的基本方式，广泛应用于行业的各个领域，对提高产品品质具有十分有效的指导意义。PDCA理论通常包括四大阶段及十个步骤，四大阶段包括：计划阶段Plan、执行阶段Do、检验阶段Check、处理阶段Action。

1.2体系构建（P阶段）

在质量管理中Plan阶段，要求项目按照施工合同要求，明确工程的质量、进度、成本和安全四大管理目标。同时，提前判断过程中可能出现的问题，通过科学有效的手段制定管理计划。从系统的角度进行考虑，从整体性进行规划，减少成本同时降低风险，提高工作的态度与效率。

在物资成本管控要求上就是在工程开始时实施之前策划，包括资源分析、成本分析、“价”和“量”的控制措施，风险管控等，对整个物资管理活动进行策划，以降本增效作为出发点，结合公司先进管理经验，对整个项目过程做出部署安排。

1.3管理实施（D阶段）

在质量管理中要求对已完成的施工任务进行合理的检验。通过相应的监督机制与激励方案提高管理人员能动性，加强自我约束的同时给予必要监督，使得管理质量可以得到进一步提升[1]。

同理在物资成本管理活动中要求按策划内容思路严格实施相应活动。包括在过程中考根据条件变化做出相应调整。做到执行既有依据又有过程中深入思考。踏实做好工程施工阶段物资成本中的“价”和“量”管控。

1.4效果检验（C阶段）

在物资成本“价”和“量”的检验工作非常重要， 不砼的项目涉及物资条件、种类、过程、时间等都不相同，同一个项目涉及物资类别、进场时间、影响条件等复杂多样，导致此工作量巨大且复杂。检查所述物资成本控制效果，尤其是大宗物资及利润高物资应进行重点控制，对计划的执行进行多次检查，找出问题并进行分析。包括对物资应用成果的验收与评估，综评预期目标与物资应用的差异度，实际值与目标值必然存在着差异，当差异度较大时应对其原因进行分析，采用合理的方式纠正，并防止此类情况的再次发生。

1.5问题处理（A阶段）

完善已有的物资成本控制方法，总结PDCA活动教训，将此次活动中优秀的成功经验纳入管理标准中去。把与预期目标差距较大的环节进行改进，将解决方案进行深化和提升，为物资成本控制提供有效的依据。针对发现的问题和不足，思考其原因所在，总结经验教训，对所编制成本控制手段进行调整，制定新的成本控制目标。

二、项目工程现场物资成本管理要点内容

现场物资管理任重道远，涉及内容既有常规常用同时又有各自特殊要求。按管理内容分类如下：

2.1物资的采买催交检验运输；

2.2物资进入现场得入库、出库、库存盘点；

2.3使用过程前中后跟踪；

2.4残次冷背物资处理；

2.5物资闭合性分析。

成本是由量和单价构成，满足项目施工要求要同时降低量和价。管理思路必须建立在项目部这种要求之上，从公司视角出发，着眼建立长效机制，使用PDCA管理方法，统筹管理。

建立标准化管理体系是公司必经之路，PDCA方法理论思想应该作为基础及内在核心发挥巨大作用。

三、PDCA法在现场物资成本管理中的应用

3.1计划阶段成本管理的运用

计划管理的理念在的日常工作中已经应用得非常广泛了。一份完善的总需求计划，需要结合施工图纸，及以相关的施工方案来编制。

首先对图纸进行分析，并制定相应的施工方案。其次根据方案和图纸编制施工图预算。最后根据施工图预算编制材料需用计划。过程中可能会出现设计变更或方案调整的情况，在出现调整后要同步更新物资总需求计划。

在签订完工程合同之后，首先要做的是策划，对整个项目涉及材料整体策划。按ABC分类原则，有侧重点，既要定性又要定量，尤其是对盈亏方面重点关注。同时对物资来源进行盘点，对供应渠道、供应能力、供应周期等做到心中有数，不打无把握之仗。

举例：XXX项目部方钢管、木方成本对比分析如下：

3.1.1思路   依据公司现有资源及市场情况，找出影响元素，列出费用与日期关系，利用坐标图进行对比。

3.1.2范围   工程中可用方钢管替换木方部分

3.1.3用量

3.1.4数据  依据现有资源及经验

方钢管租赁费用2021年集采价格0.017元/天/米（不计税），时间2021年12月方管“我的钢铁网”采购均价约为6000元/吨。

方钢管规格为40×40×3

经验数据：木方周转率1.5，方钢管周转率2.5。根据对以往项目结果分析得出经验数据。主要原因在方钢管利用率高，周转方便，项目施工过程中使用量有先后顺序，特别是采用租赁方式时进退场方便快捷灵活。

3.1.4方案分析

分为ABCD四个方案进行单独分析，之后绘制使用时间和成本关系到坐标图里进行对比：

A方案 木方购买

B方案 旧木方调拨

C方案方钢管购买 （3.485KG/M）

D方案 方钢管租赁

在上述表中考虑了采购单价、租赁价格、金额、税额、残值、折旧、调拨成本、资金占用费、周转率等

推导思路：总成本=单价*数量

实际成本=（总成本-残值（或调拨出成本））/周转率

8%资金占用费在对比表中用斜率体现

3.1.5绘制关系图

3.1.6得出结论

1）232天内使用方钢管租赁成本低于调拨木方成本；

2）232-375天内使用方钢管租赁成本低于购买木方成本，高于调拨木方成本；

3）375-452天内使用方钢管租赁成本低于方钢管购买成本，高于购买木方成本

4）452天之后使用方钢管租赁成本高于方钢管购买成本。

策划：因为项目部主体工程施工时间为5个月，采用租赁方钢管方案成本最优。

在上面分析中如果加入规模效应，站在公司高度统筹整个区域物资工作时，物资周转使用率非常高，尤其是经常使用、通用、大宗材料。一个项目用完马上可以周转到其他项目部使用。针对此种情况要增加参数有：周转过程中空置期、周转成本、储藏成本等。

3.2执行阶段成本管理的运用

执行环节是占用时间最长，最重要的环节。要对总需求计划进行分解，一般根据情况分解成分施工总需求，分工号总需求，具体如何分解，根据项目特点来进行。但是分期需求计划是必须要做的，因为这是实施发放工作的主要依据[5]。分期需求计划是根据定期的施工任务提取的。过程中按照分期计划进行采购和发放控制，若出现超限额情况需协同工程部预算部进行限额调整。

定期编制限额采购、领料和发放对比台账，及时了解施工队的领用情况是否超限额。整个物资管理节点分为：采买、催交、检验、运输、收发、使用、盘点、处置。

现场材料管理重点在检验、收发、使用、盘点、处置。现场工程涉及物资 按分部分项工程出具施工图算量控制值，领用使用过程严格限额领用，超领要及时回收记录，不够要及时反馈重新编制施工图预算。

举例：商品砼及钢筋现场物资供应管理中要做到如下流程：

3.2.1使用前出施工图算量；

3.2.2限额领料；

3.2.3使用过程中动态核算；

3.2.4超领、不足材料问题反馈、分析原因、处置。

3.3检查阶段成本管理的运用

检查分两个维度来进行，一个是静态，一个是动态的，静态检查是根据总计划控制，只有达到限额才能知道材料的节超情况，但那时候想要调整或者修正就不是那么容易了。所以同时还得定期进行动态检查，但动态检查的数据是一个相对值，精度不高，可以通过它及时掌握节超原因，对物资进行过程控制。所以静态和动态检查是相辅相成、互相补充的。

静态检查相对准确，操作也简单，只要总控计划不调整，由物资管理部门定期统计累计采购及发放数量即可[6]。

动态检查困难得多，这里需要多部门配合联合开展，同时进行各部门数据的盘点和统计，所以也是工作中最薄弱的环节。

针对商品砼、钢筋、木方模板等在每次完成浇筑后核算本次施工使用物资规格数量，依据施工图算量、期初库存、进货量、施工完成库存后盘点，形成本次分部分项工程材料使用核算工作。比如把工程安分部工程进行检查，过程中动态检查。期初数据、生产过程领料、结束后库存可以推导出本分部过程实际物资“量”消耗，带入“价”后，对比分部施工图预算量可以分析“量”的耗用，对比分部工程结算量可以分析成本盈亏；累计分部工程可以计算出单位工程直至整个项目物资成本数据。使物资成本量化考核基础可言。

3.4具体行动阶段成本管理的运用

这是整个PDCA循环最后一个阶段，也是最有提升意义的环节，这个阶段主要是根据核算成果制定改进措施并跟踪改进成果，并对前期的管理工作进行总结，对于成功的经验加以肯定，并予以标准化，对于失败的教训也要总结，引起重视。举例：上海宝冶北京分公司顺义商业项目方钢管实施总结如下：

周转率=全部使用钢管数量/实际用量

      =489367.76/157116=3.11大于预计2.5

再如：商品砼的图纸结算和小票累计结算的再思考。

图纸结算特点：与工程项目结算保持一致，现场管理工作量减少，供应量的风险一部分转给供应商，结算资料由合同单价、图纸及计量方法等构成。

小票累计结算特点：与工程项目结算并不保持一致（梁板柱节点标号不同等），现场管理工作量大（每次浇筑部位轴线标高控制算量、限额收发料、现场浪费管理、每车方量充足、每批理论容重实测容重等），供应量的风险大部分由项目承担，结算资料由每车小票、明细汇总表、过程管理文件构成。

具体采用哪种结算方式可作为之后项目策划依据。

结束语：

综上，物资成本管理是通过两个维度来进行，分别是“量”和“价”的控制。“价”的控制过程也是一样，。价格问题涉及到市场波动、供需关系、政策要求、社会环境等，同时也由工程本身质量进度需要，采购策略（预中标分段采购、网价下浮、多个项目规模化压价）等。“量”的问题是相对复杂，因项目不同，参与管理的人员不同，鉴于它的特殊性、异样性，独立性要求，“量”的控制也会产生很大的偏差。“量价”不同之处在于“价”控制偏重于公司，“量”的控制偏向于项目，共同之处是在具体项目上统一为项目成本。引入PDCA循环来作为管控内核，将 PDCA 循环管理法运用到现场物资的成本管理中，对“量价”实施有效控制，利于企业的可持续发展。

参考文献：

[1]张春林. PDCA管理法在施工企业物资库存压降中的应用[J]. 企业改革与管理,2019(08):5-6.

[2]魏辉. 改进铁路工程建设项目物资设备成本管理建议[J]. 中国设备工程,2019(21):40-42.

[3]宋立潮. 对建筑企业工程物资成本管理关键控制点的探讨[J]. 商讯,2020(01):123+125.

[4]刘辉. 在采购和现场管理中谈施工企业物资成本管理要点[J]. 纳税,2020,14(09):181+183.

[5]李正清. 在采购和现场管理中谈施工企业物资成本管理[J]. 低碳世界,2017(24):235-236.

[6]张克聪. 浅析成本控制在建筑企业物资管理中的应用[J]. 绿色环保建材,2021(10):167-168.