浅谈供应商的管理

浅谈供应商的管理

蒋启龙

中国成达工程有限公司 610051

目前，国内化工总承包（EPC）项目，主要是指以设计为主体的工程公司（或设计院）作为总承包方，按照合同约定，承担化工项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。部分总承包项目已从原来的一般性固定价总承包模式，逐渐演变出成本加酬金的总承包模式。

而任何化工总承包（EPC）项目中采购（P）所占费用比例较大，对采购的管理包括：价格体系管理、供应计划管理、供货商的管理、物资管理等。总承包项目的供货种类较多，可分为设备、材料、电气、仪表、成套包等大类，再加上采购货物数量庞大，种类繁多，相应供货商的数量也非常多。而通过有效的供货商管理，可以提高供货商所供产品的质量档次，最大限度的降低风险，减少损失；通过有效的供货商管理，可以保证总承包现场所需的配件和物资，降低采购成本，保证采购质量。供货商的管理是个系统工程，而对于整个项目而言，供货商选择的好坏，将直接影响整个项目的整体质量，甚至会关系到项目的成败，所以对采购管理工作而言，对供货商的管理是至关重要的，下面本文就着重介绍对供货商管理的一些特点和方法。

一、总承包方与供货商间的关系

1、本文中所述供货商，指可以为总承包项目提供成品物资的企业，主要为生产企业。供货商从工程设计开始就在为设计提供工程参数、制造及使用经验，为现场施工提供安装对象，并为调试开车提供专业人员进行指导，为保证后续产品顺利产出提供保障。

2、一个总承包项目中，总包商与供货商的关系是一对多的形势。将优秀的供应商汇总在一起，按照总承包方统一要求工作，保证项目供应链系统的稳定和高效运行，最大程度的满足项目建设进度需要，将作为供货商管理的目标。

3、供货商需要良好的项目实施环境，有经验和实力的总包商，充足的资金保证，并能获得总包商的好口碑，与之形成良好的长期合作关系，获得后续承包项目。当然还有最重要的是期望利润最大化。

4、总包商与供货商一起作为项目建设的成员，是合同平等关系，有买卖双方的责任和义务，总包商需要对供货商的行为实施监督控制，同时，又要给供货商提供良好的项目实施环境，对设备或产品的技术、质量、资金等各方面提供帮助，调动其合作积极性。

二、供货商管理的含义和原则

1、所谓供货商管理，就是针对项目需要，对供货商进行合理选用，细致管控，综合评比，公平奖惩。对于供货商管理的各个环节，相互连接、相互依存，循环进行，为持续保证项目建设的供应链提供可靠保障。

2、总承包商对供货商的管理是以合同为依据，总承包商的管理权利和原则应纳入采购合同条款，同时，还要有详细的管理程序和规定，在采买及供货过程中得到执行。制定的管理程序、管理要求应是合理合法的，是全面有效的，最重要是便于执行的。

3、对供货商的管理分为合同签订前管理和合同签订后管理，合同签订前管理工作是整个合同执行的基础，也决定了整个项目的采购管理方案，内容至少包括供货商的选用、招投标的组织管理，其工作量占采购工作的20%~30%；合同签订后管理，内容更多一些，至少包括供货计划管理、技术协调管理、费用支付管理、到货及服务管理等，工作量占采购工作的70%~80%。

三、供货商的管理

1、供货商的选用管理

化工项目一般都为大型项目，需按国家规定进行招标采购。在招标过程中，如果仅仅依靠招标等采购环节把关，由于评标时间短、核实困难等多种因素的限制，增加招标采购的工作量和采购成本不说，还增加了质量风险。而通过对供货商的长期管理，缩小投标人范围，可以保证满足招标要求的供货商能进入开标、评标和谈判阶段，为供货商提供公平竞争的环境，避免虚假投标，也可以加快开标、评标和谈判过程，提高采购的效率和效益。所以，首先应对供货商的选用进行管理。现代工程项目对供货商的管理，尽量要求以数据化管理辅以多种手段的管理模式，数据化管理作为其他管理模式的基石，将体现非常大的作用。而数据化管理则需要对供货商的基本情况进行数据采集，如厂商调查表、工厂资金状况，行业行政调查、厂内考察、业绩项目考察等。必要时，需要对各种调查结果进行核对、比较，判断供货商的真实情况，最重要的是其信誉度评级。除此之外，还应保持长期的评价体系，对已采集数据的及时校核及修正工作。

1.1供货市场调查

1.1.1根据采购工作的特点，如要为一个项目选取100个合适的供货商，就需要有几百个供货商资源作为支撑。所以，需要花大力气去了解资源市场，并对其进行细化分类。对于长期从事总承包项目的工程公司来说，可以以大量项目为依托，按化工常用物资分包类型，选取各分包对应的合适供货商。分包方式既要符合市场产业结构，又要满足项目特点和进度。

1.1.2资源市场调查的目的，是通过以上分包方式确认了对应供货商的基础上，了解该分包属于的市场类型：国内市场还是国外市场，买方市场还是卖方市场，竞争市场还是垄断市场……对于不同的市场类型要制定不一样的采购策略和管理模式。

1.2特定供货商调查（特定货物或业主推荐供应商）

1.2.1对于特定项目，特别是新产品、新工艺等项目的合适供货商，需要以工艺专业为主的项目团队取得工艺专利商的推荐供货商名单，及已建项目中有业绩的供货商清单。

1.2.2对于特定设备或货物，如特定长周期设备、特殊仪表等，供货商的选取工作则需要相关专业部门协助完成。

1.3供货商评比和选取

1.3.1供货商的评比和选取要以客观数据为选取原则，尽量减少人为因素干扰，努力做到科学、合理和公正。对于新开发供货商，评价时主要会考虑供货商的资本能力、技术资质、生产能力、行业业绩等；而对于资源库中已有供货商，评价时，主要会考虑供货商的产品质量、交货期、配合服务和价格几个方面。对复杂设备及成套包等，还要加上技术能力。

1.3.2对于一般货物而言，根据项目方式选取供货商时经常采用不同的权重比例。如下：

A)产品质量    分比=合格次数/交货总次数

B)交货期      分比=准时交货次数/交货总次数

C)配合服务    分比=按评价结果优、良、差，服务越好，分

比越高

D)价格        分比=按评价结果高、中、低，价格越低，分

比越高

如为固定总价模式总承包合同，则权重值：质量占 30分，交货期占30分，服务占10分，价格占30分。

如为成本加酬金模式总承包合同，则权重值：质量占 45分，交货期占30分，服务占15分，价格占10分。

该分值不是绝对值，应根据具体的项目和分包情况调整权重值，如考虑数量的因素，避免如因交货总次数较少，造成的数值的合理性偏差。

最终以 权重值×分比=评比值，评比值越高，排位越居前。

1.3.3选取供货商时，要保证所选供货商承担的工作量，获取供货商批量供货的优惠政策，降低产品的价格和采购成本。

1.3.4考虑到生产监控、运输、售后的便利，项目所在地也决定着部分供货商的选取。

1.3.5考察供货商时，有两点容易受到忽视：供货商的股权性和员工稳定性。但这些变化将对该供货商后续合同执行能力有特别大的影响。如我司某项目采购几套气力输送系统，从上海某中外合资公司的资质及能力进行考察，该公司在此行业内实力较强。在经过招投标后，选定了这家供货商。后来，因其公司的外资股权变动较大，造成公司内中方人员的大量流失，包括一直负责本项目的各级人员都已离职。供货商对本合同的执行已完全瘫痪，对整个项目造成巨大影响。所以在前期考察过程中，应增强对其股权走向的了解和该公司员工稳定性的判断。

2、对供货商的项目信息管理

一个项目能否做好，除了选取合适的供货商外，提前引导供货商熟悉项目程序、项目要求，将会使整个项目建设期的供货商管理收到事半功倍的效果。需要让供货商了解的内容包括：

a、项目所在地条件，包括自然条件、社会条件、规划条件、施工条件等。

b、项目目标，包括进度、质量、HSE等

c、工作程序，包括采买方式、设计审批程序、制造检验、物流仓储、现场服务要求等

d、商务条款，包括支付方式、质保期、罚款方式等

对于这些内容，大部分不因供货商的改变而更改，应做成针对该项目的通用文本，必须提前向供货商进行培训和宣讲。即便是允许改动的商务条款，也可以做成通用文本，以表示项目统一性，减少商务谈判时间。如供货商有意愿修改的，可提出偏离，另行再议。

3、对供货商设计管理

3.1这里的设计，指的是工程设计，非制造工艺设计。除了大宗材料和简单材料外，大部分采购包都需要供货商进行设计工作。即使是容器设备，现在也倾向于由设计院完成初步设计，交供货商完成详细设计。特别是对于成套包，可能有若干专业条件需要与总承包商进行对接工作。而大部分供货商的工程设计能力相对于设计院来说，是有差距的。即便是同档次设计单位，设计的习惯也不尽相同。如何管理供货商的设计工作，将影响到能否满足设计输入条件的需要，缩短供货周期，避免总体工作的漏项和缺项，所以，强化对供货商的设计管理是个非常有必要的任务。

3.2对供货商的设计要求，应从技术询价开始，直至竣工图提交，贯穿整个供货过程。一般来说，设计院会提出各专业的《设计统一规定》，作为该项目设计的依据，这些统一规定应在招投标前就提供给供货商，并在订标后，完成设计交底工作。但设计交底工作完成后，并不意味着供货商就完全掌握了该设计规定并能在设计工作中准确实施，总包商应结合设计院不断对供货商进行检查与沟通，直至竣工图完成。

3.3在对供货商设计条件的返回跟踪前，需要一个关键工作：技术协议的分解和备案。由于合同数量多，如未对技术协议进行分解并备案，则对设计条件进行管理和控制将是空话。供货商需提供的设计条件可能包括：布置方式、土建（固定方式及载荷）、用电负荷、物料进出接口、仪表及控制条件等。

4、对供货商生产、检验管理

4.1生产计划作为生产工作的纲领，体现了生产工艺、生产进度的合理安排。对于生产计划的审查，是保障交货进度的重要环节，由于大部分项目的进度要求都很严格，供货周期相对较短，能否判断计划中的提前期则是审查的关键。

4.2生产报告及催交。

4.2.1为了解供货商的生产情况，需要供货商定期采用附有照片的报告形式确认生产进度是否与生产计划匹配。依据生产情况和交货期的差距来决定采用月报、周报、或者是日报。

4.2.2对于生产报告的详细审查是能否掌握生产进度的关键。

4.2.3除了要求供货商主动提供生产情况外，总承包方应定期派遣专业人员到厂内检查生产情况，对生产进度延误的进行催交。依据货物重要程度、交货紧急程序及供货商的配合度，将采用四等级催交方式：

a、仅办公室催交

b、仅单次工厂催交

c、定期工厂催交

d、驻厂催交。

4.2.4检验：

一般情况下，检验工作是跟随催交工作一起进行的，根据货物重要程度，将采用四等级检验方式：

a、仅审查最终检验报告

b、仅派人参与出厂检验

c、中间检验和出厂检验

d、驻厂检验

对于关键设备的检验应增加检验次数，防止在后期出现不可挽回的质量和进度问题。

5、对供货商的物流管理

5.1采用何种物流方式，是以项目需要而决定的。交通方式方式包括：水运、陆运、空运；装车形式包括配货、专车、（舱）

5.2目前，除重大项目外，国内化工工程项目还是基本采用供货商自行负责物流事宜。总承包商可编制供货商地理分布区域图，安排货代公司或物流公司对主要分布区域至现场的道路进行勘测调查。并将勘测结果告知供货商。

5.3由于货物出厂后，很容易变成不可控因素。为强化物资管理，合同签订时，尽可能要求供货商选用能随时监测运输车辆（如GPS）的物流公司。发货后，即以特定周期进行报告。这一要求，在重大物资运输、长距离运输、及现场请购工作中显得尤为重要。对于新疆等范围大，物流薄弱的地区，为避免配货周期长的问题，如有可能，可针对小型货物，在中心城市设立货物接纳集中点，汇集后送往现场。

5.4对于进口货物，物流相对较规范，但需要根据国内清、报关要求，提前确认需供货商提供的报关资料，根据不同的合同价款模式(CIF，FOB，CIP等)，与供货商保持密切联系，掌握货物动态，提前做好清，报关准备工作和相关运输，吊装协调工作，以便货物能顺利，及时运抵项目现场。

6、对供货商的现场服务管理

6.1货到现场后，对于特殊设备，需要供货商派遣现场服务人员进行安装、调试、开车的工作或指导工作，为满足现场进度，需要合理安排并管理好这些服务人员。

6.2 根据每个月的施工计划，排出本月需要到场服务人员的计划，并提前向供货商进行准备通知。

6.3同一供货商货物有可能在不同装置区域内，所以，应尽量安排该类货物的统一服务时间。

6.4要求供货商派人服务前，应对需解决的问题和相关条件进行详细的确认，避免出现服务人员到现场，但现场工作条件反而不具备的情况。

6.5服务工作应是相互的，在供货商服务人员全心全意为项目建设出力的时候，总承包方应最大程度的向现场服务人员提供方便的生活措施。

6.6对服务工作，应进行跟踪管理。服务人员到现场后，应进行严格的安全培训，然后交专业工程师安排详细工作。进行详细工作前，需要提交将开展的工作程序或方案备案。如服务时间较长，对其服务工作应进行定期检查。每次服务结束后，根据项目部对该次服务工作的评价，作为最终评价。

7、对供货商的费用支付和结算管理

7.1由于总包商所处的强势地位，部分总包商会认为,预付款（订金）作为合同生效的基本要求，可以保证及时支付，其他的款项则不必那么着急支付。但实际上，作为长期合作和可持续发展的角度，总承包商需要保障下游供货商应收货款的及时支付，作为合同主体，总承包商也对货款支付负有义不容辞的责任，应对费用支付进行重要管理。曾经某项目，开工时大家都信心满满，供货商的利润期望值也比较高，但项目过程中因各方面因素影响，支付经常性延期或迟迟不能到位，不满的情绪在供货商间蔓延，对后期调试、开车等服务工作造成了困难，甚至有些供货商宁愿毁约，也要求收到全款再发货。同时对长期供应链的建立也产生了较大影响。

7.2费用支付的条件管理

支付方式及支付条件作为合同重要主体，应以重点字体标示在合同中。收款是供货商最直接的市场化目标，所以将催交工作紧密结合支付条件是相当有效的，如备料检查结合进度款支付条件，生产催交结合到货款支付条件，安装调试服务结合相应的支付条件……保证每次催交信函都附带支付条件，让供货商体会到他们的付出和所得的密切联系。

7.3外币支付

对于信用证和保函的格式及条款内容应在合同签署前，与财务部门一起进行确认审核。

7.4结算

7.4.1最后的结算前提：是对到货数量的完整清点，对货物质量的检查，以及厂商服务工作的顺利完成。

7.4.2结算需要以数据为依据，以公平公正为原则，通过对到货情况、服务质量等进行评判，尽量取得令供货商信服的结算意见。结算意见可作为评比的基础。

8、对供货商的评价

8.1为将供货商的表现纳入下一项目评比体系，需要根据结算意见，对供货商完成评价工作。

8.2评价内容同样包括产品质量、交货期、配合服务、价格等。

8.3 根据评价分值对原有评比体系中参数进行调整，并通知供货商评比结果。

8.4必要时，总包方和供货商双方可进行有关成本、作业计划、质量控制的交流和沟通，保持一致性和准确性，通过提供反馈和教育培训，促进供货商尽量达到与总包方要求一致。

9、对供货商的奖励、处罚机制

对供货商评价后，为维持良好的供应关系，需要将供货商的表现和奖励处罚机制挂钩，评价系统中应设定相应的奖、罚线。奖励措施可采用：提高评价等级、增加下次采购份额、签订柔性合同条款等；处罚措施有：降低评价等级、减少采购份额等，对于多次出现问题或出现较大问题的，停止向其采购。

四、供货商的开发

1、供货商开发，即在资源市场中寻找新的供货商，以满足后续项目采购的需要。特别是对于垄断市场或卖方市场，需开发有潜力的供货商，来增加谈判的优势，降低采购成本。

2、供货商开发属于战略要求，需以技术和商务同时进行，并得到公司支持以开展工作。

五、结束语：

化工工程总承包项目发挥了总包方的技术优势和专业管理经验，同时也带动了大批供货商的成长。化工总承包对供货商的管理，即采用管理制度使供货商理解总包方的管理理念，执行项目的管理程序。同时满足供货商的利益需求，以形成长期稳定的供应链。而供货商管理最关键要求是规则的建立和有效沟通。