甘肃电网“两个前期”协同管理与实践探索

甘肃电网“两个前期”协同管理与实践探索

鲁鑫炜1 ,唐斐2 ,金子惠1 ,冯燕军3

1国网甘肃省电力公司电网建设事业部 甘肃 兰州 730000  2国网庆阳供电公司 甘肃 庆阳 745000  3国网甘肃省电力公司电网建设事业部 甘肃 兰州 730000

摘要：电网建设作为公司的核心业务，工程前期是电网建设的关键一环，其工作成效直接关系到电网建设能否依法合规、和谐有序地推进实施。当前“双碳”、电力保供等新形势、新业态对电网建设管理提出新挑战、新要求。甘肃省电力公司基于一体化管理体系（IMS）思想，应用协同管理和分级管理理论，参考工程领域一体化项目管理IPMT全方位一体化模式，通过项目前期、工程前期的协同融合，聚焦思想融合、组织协同、机制衔接等5个层面，坚持专业、上下、内外三个一体化的理念，形成“一体化、多维度”电网前期协同管控的新格局，实现前期工作“绿色友好、统筹兼顾、高效协同、依法合规”，以前期模式创新带动电网建设整体工作质效提升，有力支撑甘肃电网能源转型、服务双碳目标。

关键词：工程前期；电网建设前期；特高压建设

1 研究意义

1.1 推动能源高质量发展，加速甘肃省能源转型

2022年以来，国家层面加快推进以沙漠、戈壁、荒漠地区为重点的大型风电光伏基地建设，加大力度规划建设以大型风光电基地为基础、以其周边清洁高效先进节能的煤电为支撑、以稳定安全可靠的超（特）高压输变电线路为载体的新能源供给消纳体系。甘肃电网预计将在“十四五”期间集中建设超（特）高压工程4项、750千伏工程18项、330千伏工程84项，加之国家全面提速陇东-山东、外电入浙等跨省跨区超（特）高压工程建设，前期周期工作将从原16-23个月压缩至6-10个月，亟需优化工程前期和建设前期管理工作，压缩前期工作周期，支持省内密集工程建设任务。

1.2 贯彻国家电网“一体四翼”产业布局，建设智能坚强电网

国家电网作为关系国计民生和能源安全“大国重器”，立足新发展阶段，研究提出“一体四翼”发展布局，为电网实现高质量发展提供了战略指引。但我国发电能源资源和用电负荷地理分布不均衡，必须实施“西电东送、南北互供、全国联网”的发展战略，为实现这一发展战略，就要加强超（特）高压输电技术的研究、建设、开发和运用，建设以超（特）高压电网为核心的坚强国家电网。国网甘肃省电力公司深化超（特）高压工程和建设“两个前期”一体化管理机制研究，提升超（特）高压电网建设管理水平，助力建成甘肃省智能坚强电网。

1.3 保障电网建设效率，提升输电送电工作质效

面对甘肃电网基建项目“井喷式”建设形势，电网工程前期管理质效直接影响后期工程建设进度，为按期完成建设任务带来挑战，对前期工作开展质效提出了“更快速、更集中、更深入、更精准”的新要求，必须“跑出电网建设加速度，精心组织、精密部署、精益管理”，坚持“不抢工期抢前期”理念，解决制约工程建设的“卡脖子”问题，全力为项目建设提速，保障工程建设依法合规顺利推进。

2 国网甘肃省电力公司“两个前期”一体化管理工作机制

国网甘肃省电力公司基于工程理论“整体协同性与主体自由度之间平衡”理念，聚焦思想融合、组织协同、机制衔接等层面，研究“两个前期”一体化的管理模式和实现形式，建立“两个前期”一体化管理工作机制。

2.1 深化“两个前期”一体化理念应用

2.1.1 “两个前期”专业一体化理念

甘肃省电力公司在前期阶段兼顾内部专业接口，推进工程前期“关口”前移，为处理好与项目前期、建设实施前后衔接，实现“前伸后延”前期形式。“前伸”即推动建设超前介入项目前期，将初步设计提前至可研阶段，变电工程涉及土地征转的提前下达前期费用，同步开展选址选线、压矿、林勘等专项工作，设计单位提交办理变电站征地、规划设计文件，加大可研工作深度。其次由建设部门对项目可研变电站站址、线路路径、主要技术原则等关键环节以初步设计标准把关，提高可研工作质量。

“后延”即财务部门协同实施项目前期计划、工程前期计划与前期费用计划“三表合一”，确保前期计划及费用落地。

2.1.2 “两个前期”上下一体化理念

甘肃省电力公司依托自身发展、建设2个职能型事业部专业一体化管理优势，发挥省侧“上属地”、市侧“下属地”资源优势，对特（超）高压工程加强与国网总部协同，对330千伏及以下输变电工程强化“省市一体”协同，将全省优势专业力量集中，进而提升专业部门技术能力和前期水平。

2.1.3 “两个前期”内外一体化理念

甘肃省公司牵头积极争取省级政府部门联动，从上到下以战略框架协议形式建立省、地、县三级联动、职责清晰、执行高效的建设协调机制，并积极调动作为属地单位的地市、县区两级地方政府、城乡、农村对电网建设的积极性和主动参与性，使电网建设获得政策支持，促进了电网建设项目前期管理工作的顺利开展。

2.2 重构“两个前期”一体化组织模式

2.2.1 建立电网前期办公室（组）

甘肃省电力公司以临时机构形式，组建电网前期办公室（组），挂靠在发展部门，设置临时编制、职数，以借调形式将发展、建设专业专（兼）职前期人员纳入，专项负责选址、可研、核准等项目前期，以及用林许可、用地许可、农转用征地等工程前期的所有工作，并根据工程项目需要灵活纳入物资、科技等其他专业人员。

2.2.2 建立电网前期柔性工作团队

甘肃省电力公司成立发展、建设、设备等部门人员组成前期工作柔性团队，实施工程前期工作“项目制”，梳理制约工程开工的关键节点，按照定任务、定完成人、定时间节点、定完成措施的方法，推进开工前的各项工作。将工程纳入重点跟踪项目管控，细化工期任务，及时协调解决制约工程建设的有关问题。

2.2.3 建立电网前期协调联席会议

对于临时性前期工作协调、研讨事宜，建立联席会议工作机制，采取前期决策综合集成管理模式，对重要议题和问题采取联席会议机制进行群体决策，流程决策由发展专业负责，技术决策由建设专业负责，决策过程主要包括汇集、交互、检验和共识等四个步骤。

2.3 “两个前期”一体化运行机制

2.3.1.“政企联动”协同机制

甘肃省电力公司坚持政府主导管理理念，通过将电网项目规划融入城市总体发展规划，充分调动政府的工作积极性，建立政府主导下的常态化前期工作协调联络机制，最大限度增加政府认可度和参与度，促成政府出台政策支持文件，有效破解电网建设的疑难问题。

一是建立常态化政企高层会谈机制，就电网发展建设和双方关心的重大问题及事项进行磋商，推动政府部门出台相关电力支持政策动，推动电网工程项目纳入政府重点项目建设名录，积极促请政府出台支持性政策或签署战略合作协议，打造“共建共享”生态圈。

二是建立“一口对外”协调机制，构建省市县一体化对接管理模式，统筹开展电网对外协调工作，加强与发改、国土、住建、林业等政府部门、铁路等单位涉及的外部事项沟通协调，争取有利政策措施。

三是创建“两张联动地图”。坚持“一口对外”协调，绘制政企联动地图、专业联动地图“两张图”，形成“一单一表一台账”，实现挂图作战，提升政企联动质效和前期工作效率。 “一单”是建立报件资料清单。“一表”是建立办事流程一览表，明确对接政府主管部门办事流程，合规高效完成与政府主管部门对接工作。“一台账”即建立前期工作跟踪台账，针对项目流程，及时跟踪工作进展情况，并根据节点计划安排，用电话跟踪、上门拜访、即时微信群等多种方式跟进，掌握进度。

2.3.2“上下属地”联动机制

为深入推进“两个前期”一体化运作、深化“上下属地”协调机制，甘肃省电力公司制定“上下属地”协调工作实施方案，明确“上下属地”职责，建立“上下属地”协同工作机制，发挥各级属地优势，加快推进电网建设。

省公司建设事业部主要负责“上属地”协调工作，负责协助各地市公司办理涉及省政府、厅级政府部门（单位）的行政许可审批手续，跟踪和协调手续办理过程中存在的问题。通过安排专人加强与发改、国土、住建、林业等政府部门、铁路单位等涉及的外部事项沟通协调，在政策法规制定、审批手续办理、业务沟通指导等方面协调解决属地公司依法合规手续办理。属地公司开展项目“下属地”外部手续办理，协调施工外部纠纷。

2.3.3 “先签后建”工作机制

传统电网建设模式下，工程在开工后方结合施工进度办理青赔协议签订、通道障碍清理，容易造成工程返工、停工和投资浪费。甘肃省电力公司依据国网基建部《关于开展输变电工程“先签后建”工作的意见》，细化“先签后建”要求，固化通道设计、详（终）勘记录、障碍清单模板，源头提升工程设计质量，推进工程“无障碍开工”。

一是加强节点管控。对于变电站址和线路通道内的厂矿企业、林木、房屋等涉及重大补偿的通道障碍，在初设阶段签订意向或正式补偿协议，合理计入工程概算。开工前完成重大障碍意向性协议签订，变电工程开工前完成四通一平，线路工程开工前塔基交地超20%，全面强化“评审前、开工前、开工后”节点管控。

二是引入前期咨询。甘肃省电力公司引入勘察设计、前期施工咨询单位开展前期咨询，有效补充设计单位在施工可行性、费用计列的短板，配合设计单位、业主单位开展通道设计，配合开展青赔协调及重大障碍协议签订，提升设计方案施工可行性。

2.3.4 “土建先建”前置机制

“土建先建”，即在地区用电负荷量还在可控范围内，尚未达到超负荷程度之前，协同地方政府将未来5年滚动规划建设的重要变电站工程提前建设土建部分，视用电负荷发展、电网规划情况再择机建设变电站电气部分，在电气部分未进场前可将土建站作为10千伏开关站或环网柜布置点。

2.3.5 “总包委管”快捷机制

针对建设周期紧张，需在较短时间内建成投运发挥作用的电铁配套、新能源送出、乡村振兴等重点输变电工程，甘肃省电力公司推行EPC、DB、全过程工程咨询等方式，提前开展初步设计预评审、施工招标，积极协调地方政府出台支持性政策和加快通道清理的有效措施，确保电网配套工程建设时序与客户需求相匹配。

2.3.6.“红黄绿牌”预警机制

甘肃省电力公司实行红黄牌预警工作机制，逐月分解计划完成情况，分析存在问题，召开专项协调会，提出解决措施，确保工程进度与形象进度保持一致。特别是对林业、生态红线论证及跨越施工等重点难点工程建立红黄牌预警机制，通过月初提醒、月中检查、月末通报形式跟踪进度计划的落实，做到责任到人，任务明确。

3 结束语

国网甘肃省电力公司坚持国家、国网公司层面关于前期工作各项行政许可政策要求，首次在电网项目前期与工程前期领域突破了“一体化”运作的理念，构建甘肃电网建设前期标准化管控体系，为国网前期管理工作提供了可推广、可复制的“甘肃经验”。

参考文献

[1]魏茂龙.关于电网工程建设前期面临的问题及对策探讨[J].科技资讯,2015,13(29):28-29.

[2]闫军,郭向伟,戴巍,刘俊岭,燕博.以保障电网建设顺利实施为核心的新型前期工作综合管理方式[C]//.2017年中国电力企业管理创新实践——2017年度中国电力企业管理创新实践优秀论文大赛论文集（下册）,2018:214-221.