浅谈建筑央企新领域市场开发与经营工作策略

浅谈建筑央企新领域市场开发与经营工作策略

冯思杰

中铁一局集团第四工程有限公司 陕西咸阳 712000

摘 要：近年来，随着我国经济由高速增长阶段转型为高质量发展阶段，建筑业也随之发生持续而深刻的变化，传统基建领域减量提质增效作用也日趋明显。建筑央企在面临传统基建领域市场萎缩、同质化竞争激烈的大环境下，如何推进企业转型升级,是建筑央企实现可持续发展的必经之路和高质量发展的重要手段。建筑央企在符合国家发展战略规划及企业可持续发展规划的双重引领下大力推行新领域市场经营开发，是调整企业内部经营结构，推进企业转型升级,实现高质量发展的重要抓手。本文将重点研究和分析建筑企业在新领域市场下的市场开发与经营工作策略。

关键词：建筑央业；新领域开发；转型升级；市场开发。

1.建筑企业新领域市场开发的必要性

近年来，我国基建行业已经从高速发展阶段转型为高质量发展阶段，在当前时机，建筑企业要想在市场中获得优势，实现自身可持续发展，就必须进行自我突破或改革。查尔斯·汉迪在《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》中讲道：在第一曲线达到巅峰之前，找到驱动企业二次腾飞的第二曲线，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点之前开始增长，企业永续增长的愿景就能实现”。新领域市场开发是适应市场发展趋势，应对行业变化，解决同质化竞争、专业能力弱、品牌塑造不突出、创新能力不强、企业特色不鲜明等问题，积极主动转型升级的重要途径。建筑央企在巩固做优传统领域的基础上积极探索并开拓“第二曲线”新领域市场开发，把新领域市场开发定位为企业可持续发展“第二曲线”，市场快速增长作为企业转型升级、高质量发展的重要支撑。

2.建筑企业市场开发与经营现状

2.1传统基建领域市场萎缩

随着我国经济的不断发展，基建投资内涵和结构已发生变化，随着建筑行业的不断升级，传统基建领域已趋于较高的发展饱和度，通过“铁公基”拉动经济的模式已被弱化，未来以“铁公基”为代表的传统基础设施建设将逐渐减少。在传统基建市场萎缩的情况下，建筑企业应积极主动围绕国家重点战略发展规划，抢抓市场新机遇，在新领域市场进行专业营销拓展和经营布局，将新领域市场开发定位为建筑企业长远发展的新的增长点。

2.2同质化企业竞争激烈

中国建筑施工行业虽然实行严格的准入制度，但由于最低资质等级的要求较低，总体行业内企业数量众多，集中度低，除了专业性较强的细分领域，整体行业竞争较为充分，尤其在传统市场领域，市场竞争更为激烈。目前中国建筑施工行业的特点为：建筑业整体产能结构不平衡，行业市场准入门槛低，建筑企业数量多、经营业务单一、专业化分工不足，企业经营领域过度集中等。基于上述行业特点及现状，导致目前市场同质化竞争竞争严重，以“低价竞标、垫资施工、前融资金”为行业主要竞争手段，激烈的竞争进而导致行业整体利润水平偏低，同时也给工程项目安全质量和行业健康发展埋下隐患。新领域市场(如抽水蓄能、清洁能源、水务环保、国家储备林、乡村振兴、城市更新等)的开发是基于国家政策为导向，适应市场发展趋势，解决利润水平低、品牌塑造不突出、同质化竞争激烈、企业特色不鲜明等问题的战略趋势。

2.3企业经营管理机制创新不足

建筑央企受企业体制的影响，大多都存在经营管理机制不完善、创新不足的现象。建筑央企在落实上级经营考核指标时，基于经营规模与经营质量的精准激励机制不够完善，导致企业经营人员在营销工作中只重视经营规模而忽视对营销质量的把控。在绩效考核及薪酬分配方面，缺少组织绩效考核目标向个人绩效目标的分解、细化和具体落实机制，存在平均主义和被动营销的现象，无法充分调动和激发经营人员的积极性、主动性和创造性。

3.新领域市场开发与经营工作策略

3.1筑牢传统领域市场，积极推进新领域市场开发

新领域市场开发应坚持“保存量、促增量”的市场开发原则。建筑央企在筑牢传统领域市场优势的情况下，积极推动人力、资本、技术等核心要素资源向新领域市场集聚，以企业在传统领域树立的品牌优势、良好信誉等，积极推进新领域市场开发，通过机构改革创新、资源要素倾斜、战略方向指引、制度体系保障等，在做牢做优传统领域市场基础上积极开拓引领企业转型升级的“第二曲线”新领域市场。

3.2以客户开发为导向，推进新领域市场经营布局

新领域市场开发大多属于非同质类央企投资建设项目，客户群体高端、业态丰富广泛。在加强既有客户关系维护的同时，致力于新领域高端客户开发，依托优质的高端客户资源，积极推进新领域市场细分领域专业市场经营布局。加大优质客户的开发及维护资源投入力度，适时组织高层拜访，及时转化经营成果。定期组织召开重点客户、重点项目专题推进会议，制定“一项一策”推进方案，响应不同业主、不同行业的的特点、特色，做好有针对性的对接，确保推进过程全面受控。

3.3以战略合作为引领, 抢占新领域市场经营先机

在项目前期策划阶段, 可以充分发挥建筑央企在资金、技术和管理等方面的优势，特别是大型央企，更是拥有显著的社会影响力和雄厚的企业实力。针对重点项目、重点客户，建筑央企应率先与当地政府或企业签订战略合作协议，并以此为背景签订招商引资合同，简化程序，同时明确引资方提供的营商环境保障措施，有利于建筑央企以合规程序成为项目投资商、运营商，进而顺利开展双方的项目合作谈判等事宜。

3.4多元商业模式创新，推动新领域投建营转型升级

随着多种经济形式的发展和资本市场的逐步完善，投资主体多元化已经成为了基本的趋势。为推动新领域市场经营布局，调整企业行业结构布局，在传统公招模式的基础上，创新商业合作模式，聚焦国家发展规划及行业政策，以“投建营一体化”为经营思路，灵活运用PPP、股权投资、基金投资、BOT、BOO等商业模式，通过投资撬动实现新领域市场经营布局，扩大新领域市场份额。建筑央企应从企业战略层面树立“投建营一体化”的企业转型发展思路，以企业品牌优势为依托，协同产业链上、下游企业，开展深度合作，推动以企业为主导的上、下游企业共生的投建营协同发展，实现“共建共享共赢”的产业协同生态链，进一步增强企业的竞争力，努力成为新领域市场开拓的领军者。

3.5整合专业营销资源，增强新领域专业市场竞争力

建筑央企应根据新领域市场细分专业营销发展需求，建立专业营销团队，以专业发展为导向，创新人才培养机制，加强专业技术人才储备，通过加大专业人才引进、专业技术培训等，打造企业内部专业人才新高地，增以强企业核心技术竞争力和科技创新能力。配备专业营销人才，强化专业营销业务培训，确保营销人员能够满足专业营销市场开发需求。梳理专业营销要素，根据市场开发需要，提前规划完善相关业绩，相关持证人员计划指标，保障市场开发顺利推进。积极利用国家政策支持或采用购买方式，尽快提升专业工程资质等级。

3.6配套政策体系支撑，保障新领域市场经营

建筑企业应紧紧为围绕国家发展战略规划及行业发展规划，建立企业转型升级的可持续发展战略规划，以战略规划引领，建立配套政策保障体系。通过建立新领域市场营销考核机制，通过激励考核机制，量化营销考核目标，以激发营销人员潜力为目标，建立长效考核激励措施。针对营销落地的优质项目，给予营销人员超额利润奖励。对于超额完成年度营销指标，给企业营销做出特殊贡献奖励的人员，优先给予成长平台，提供更大的发展空间。对于那些在市场经营过程中有突出表现的开拓人才，应该给予他们物质上的奖励，并给予他们提拔。这样可以调动职工的工作热情，充分发挥职工的才能以及创造力，为企业的发展作出贡献。

4.结束语

综上所述，建筑企业的生存是由市场的存在所决定的，在传统基建领域市场萎缩、同质化竞争激烈的大环境下，建筑央企探索企业转型升级、实现可持续发展的有效途径，是企业高质量发展的必然趋势。新领域市场区别于与传统基建领域市场，是建筑企业适应市场发展趋势，优化企业结构调整、助推企业转型升级迫切需要。

参考文献：

[1] 查尔斯·汉迪.《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》．2017。