浅谈科技型企业如何开展绩效管理

浅谈科技型企业如何开展绩效管理

邱志华

昱能科技股份有限公司  邮编：314000

【摘 要】现如今，科技型企业是具有高风险和高收益的企业，如何才能保证科技型企业源源不断的动力，提升企业的整体价值，是企业迫切需要考虑的问题，创新是科技型企业的核心竞争力，而有效的绩效管理体系是激励员工不断创新的关键。因此，本文分析了科技型企业不同阶段的风险后，提出了如何运用目标管理中组织绩效管理工具，确保组织的战略目标可以实现。同时也阐述了科技型企业绩效现状，提出针对性绩效管理建议，为完善和优化科技型企业绩效管理体系提供参考。

【关键词】科技型企业；目标制定；绩效考核管理

近年来，高新技术产业的发展，涌现出一大批高科技公司，许多高科技企业在初创期中积累了许多产品研发方面的经验，同时也取得一系列优秀的经营业绩。但是，随着企业规模的逐渐扩大和公司产品的转型升级，因企业管理者管理知识和专业背景的局限，企业以往的绩效管理已经不再能够有效地发挥作用。因此，需要把握住科技型企业绩效管理的原则，有效地调动人员的科研积极性，实现绩效管理制度化、体系化。科技型企业是将科技人员作为主要成员，主要从事高新技术产品的科学研究、研制、生产、销售，以科技成果商品化以及技术开发、技术服务、技术咨询和高新产品为主要内容，以市场为导向，是知识密集型经济实体。科技型企业是以创新为使命和生存手段的企业。而企业在成才期，如何选择战略目标，如何实现目标，是企业战略决策的一个重要问题。何为目标管理呢?目标管理是根据企业目标的要求，组织、控制企业生产经营活动的全过程，是对企业实行全面、综合性管理的一种科学管理方法。公司根据长远战略发展需要，每年年初明确制定企业的经营目标、企业发展方向等，并将经营目标自上而下层层分解，制订措施，明确责任，组织实施、跟踪、反馈、激励与考核，完善企业管理科学化、规范化的建设，提高企业综合管理水平。

1、科技型企业要设立明确的战略目标

在科技型企业成长期，是采取利润导向还是市场份额导向，是企业战略决策的一个重要问题。选择利润导向可以获得可观的利润，从保持持久竞争优势的角度来考虑，扩大市场份额也很重要。因此制定目标在整个目标管理中处于核心的地位，也是整个目标管理的基础。制定的目标是否可行，直接关系到目标管理工作的成败。因此在制定目标时要从实际出发，搞清自身实际情况，对自身进行定位，估计现阶段自身所处状态和实现目标的能力，保证目标的可行性。

1.1战略目标的制定

企业战略目标是企业在实施生产过程中所预期的长期结果，是一种具体化的意向象征。而战略目标则是一种整体性要求。它不仅联系着未来与现在，更将全局与部分的利益关系紧密结合起来。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科技型企业或者产品的生命周期大致可以分为种子期、创业期、成长期、成熟期和衰退期5个阶段。科技型企业在制定企业战略目标之前，必须要了解目前处于生命周期的什么阶段。在进入确定战略目标的工作之前，首要做的事情就是复核审查已完成的调研成果，便于进一步完善、整理，搞清楚自身与对手、企业与环境、机会与威胁、长处与短处、需求与资源、现在与未来等之间的对比关系，才能为确定战略目标奠定起比较可靠的基础。侧重点是企业与外部环境的关系和对未来研究和预测，最关键的还是那些对企业未来具有决定意义的外部环境的信息。

1.2年度目标的制定

年度目标是战略规划中的具体实施领头羊，又是经营绩效的一个具体的考量指标。因此年度目标的设定既要考虑战略方向，又要考虑现实的可行性和具体性制定年度目标要注意以下2点:（1）目标体系纵向流程化构建。目标体系的纵向流程化构建体现在将公司战略规划分解为年度计划，充分结合企业发展的战略目标、总方针、总政策，体现阶段性目标与实现长期目标的关系，做到目标体系与企业的使命、价值、定位、核心能力相一致。（2）目标体系横向流程化构建。目标体系的横向流程化构建体现在其系统内在的合理性上，即要求系统内各要素在价值增值过程中保证目标的统一性、同步性，不能因为一个要素的原因制约整个系统的发展。各要素间要建立横向快速协调关系，在问题发生后能够快速响应，快速解决，保证计划按时完成。

2、目前科技型企业的绩效管理现状

2.1 企业主观评议式考核居多

设置的考核指标与员工的具体工作联系不密切，未能很好的结合岗位特性。指标过于模糊，缺乏统一的标准和精确的解释，也没有充分量化指标，使得出的考核结果具有较大的主观臆断性。

2.2 员工指标适用范围越来越小

原有制度完全没有结合工作岗位的特性和人员的特点，也没有根据外部环境改变，抓住考核要素的重点和关键，在如此庞大和复杂的组织中逐渐失去效用。而且，企业岗位种类的丰富和发展，特别是科研人员的迅速增加，原有的标准已然不能够全面、有效地评价各类岗位的绩效。

2.3 绩效管理缺乏关键性的环节

由于原有绩效指标的过于主观性，没有科学的具体的数据支持绩效考核的结果，企业往往对于整个绩效考核的过程和结果采取不公开的方式，使绩效管理缺乏必要的绩效反馈和绩效沟通两个环节。这样导致员工缺乏对考核的监督和了解，逐渐对绩效考核体系失去信任，最终可能使考核制度失去其激励性，流于形式。

3、科技型企业需要合理的组织绩效的管理

组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。为确保目标的完成，企业在制定了目标以后，需要对目标的实施情况加以控制和管理，这就是组织绩效管理。科技型企业在企业成长期更要主要对组织绩效的管理，通过组织绩效管理，才能实现组织目标。

3.1组织绩效是目标的分解与责任落实

战略需要被转化为企业的阶段性的目标和计划，在此基础上.形成各个部门的月标和计划，继而形成员工个人的目标和计划。这是基于企业战略明晰、组织结构确定的前提下实施的。在月标分解中，要注意3点：一是自上而下，逐级分解；二是针对每个层次上分解到的目标，要制定出实现该目标的具体对策和措施，确保目标能够实现；三是结合协调各业务部门的关系。公司级目标属于共担目标，不是单个部门可以直接控制的。目标分解的目的就是将责任落实到每个部门、每位员工，通过目标分解，员工更加明确了自己的工作职责，同时更加清楚上级对自己的工作要求。如果责任不明，一方面使员工对自己工作职责不清，另一方面也会出现推诿的现象，这会浪费大量的精力和资金，使企业运转效率变低，成本增加。

3.2组织绩效反馈就是目标实施的过程跟踪

在目标实施过程中，各个方面、各个环节上的均衡和协调都是很重要的，执行中的调节就是保证这种均衡和协调的。目标管理者通过对目标执行的监控和各级部门的反馈随时获取信息。而组织绩效过程完成情况就是对目标的监控。管理者要时刻关注经营环境的变化，保持完成目标策略的适应和灵活性。科技型企业尤为如此，新技术新产品很快会被其他竞争对手所模仿甚至超越，绩效完成情况或多或少能反馈出目标的完成情况，有助于决策者及时调整战略。

4、科技型企业需要科学的组织绩效的考核

4.1组织绩效考核的执行

要想抓好目标的实施，必须有一套良好的运作管理机制来保证。目标管理必须与企业的激励机制相结合，高层要向基层承诺支持目标达成的资源投入和目标达成后的各种奖励，基层应向高层承诺对目标的认同和为达成目标付出的努力。组织绩效管理严格的规则以及目标完成结果和激励因素的挂钩给各级人员带来较大的压力必将转化为巨大的工作动力，结果是团队成员业绩与能力提升的需求加大，良好的工作环境和团队精神得以逐步形成。

4.2考核体系的建立

健全考核不是绩效管理的最终目的，而是促进目标实现的一种手段。如何建立一套有效的目标考核体系，如何有效的将生产经营中存在的问题解决，是企业考核组织应该考虑的问题。

（1）过程考核。传统的考核面向部门，过多地关注了结果，忽视了过程以及过程中的协作，忽视了生产过程中物料的损耗、上级投入对产出质量的影响等因素。目标考核不仅强调工作计划的完成、工作职责的履行，更要关注目标执行过程中的规范性、主动性、责任性等关键行为。

（2）考核指标、考核标准的完善。对于指标的设立，需要经过一定时 期的调研，最终确定合理性，并建立一定的反馈渠道，将问题从设计阶段解决。考核标准是用来作为判断依据的考核规则或者衡量基准，用以确定月标实现水平程度。对于建立好的考核标准，在执行过程中原则上是不予更改，确实需要修改的，要经过一系列 调研后方可确认。

（3）考核形式。当考核标准建立之后，就是按照一定的周期执行考核。对于工作完成程度的判定，可以量化的参照完成率来判定，对于不可量化的定性指标，主观判断往往带有一定的片面性，因此对于定性指标的判定，宜从多角度去判断，综合评价一个人的工作能力与工作态度等。

（4）考核的结果反馈。能否及时妥善地将考核结果执行并反馈会影响到整个考评工作的成效，部门有可能对绩效考评结果产生质疑，需要有申诉的机会和途径，也需要企业管理人员针对其考评显现出的问题提供援助等。开展反馈沟通实质是一个增强组织人文关怀和凝聚力与实现企业目标互惠的过程。通过反馈面谈既表达了考核组对部门管理的关心，增强组织归属感，也有利于帮助部查找原因所在，一起制定下一周期的计划，来提高部门管理，有利于促进组织目标实现。

5、科技型企业绩效管理的重点环节

5.1 绩效考核指标科学化设计

原有评议式考核指标过于主观化、片面化，没有结合岗位的特性和人员的结构特点，不能获得真实有效的人员绩效。指标设计应结合岗位特性和人员特点，例如项目研发岗，可将项目绩效与个人绩效相结合。针对不同类型岗位特性，设置科学的指标体系，为考核体系建立打下坚实基础。在设计体系中应遵循以下原则：（1）定性指标和定量指标相结合原则

为了满足指标多样化和全面性的要求，在尽可能找出与绩效相关的主观化程度小的因素的同时，也要选取适当的定性指标作为补充。既要注重指标的精确化、具体化，也要保证指标的全面性和多样化。与企业战略紧密结合，在可操作的范围内，多方面多角度加入能够影响公司总体发展的考核指标。

（2）科学性原则

本文采用层次分析法和关键绩效指标法，通过科学的比较和计算，得出更加科学的指标和权重。并且，重新设计考核周期和考核方法，使得出的考核结果更能反映实际绩效的结果。在整个研究过程中，始终保持严谨的科学态度。在指标选取和权重设计中，方法的选取更体现科学性和精确度。

（3）公平原则

公平是对员工努力工作最好的激励。无论是考核标准的设计，还是考核程序的改进，都应该以公平为准则，促使整套体系切实让员工感到公平。原有制度不透明、考核人员的不专业和反馈沟通的缺失都难以实现公平。通过对这些方面的改进，不断站在员工和企业的角度反复思考，保证公平的实现。

5.2 权重科学分配

企业在以往考核过程中，对考核的指标及其权重的设定过于模糊，并没有较高的精确性，未将个人绩效与对公司的贡献和影响体现出来，从而使被考核者不能把握工作任务的重点，最终使考核流于形式。通过层次分析法依次按绩效指标的内在关系，对指标进行两两比较，能够得出精确的权重数值，保证结果的科学性。

5.3绩效管理环节

绩效管理体系增加考核结果公示和反馈步骤，使考核过程更加透明化、具有说服力。每个月月初进行上个月的考核，由人力资源部组织，直接上级、同级、下级、项目评估小组等人员按照要求进行评价，并以此作为本月绩效工资的发放依据。上级领导根据考核的结果，与员工开展绩效面谈，及时纠正员工工作中的问题，提出指导意见。具体步骤可参考：（1）战略委员会领导制定公司战略计划，根据公司战略确定研发部门的研发项目。（2）业务部门组织设定每月绩效计划。（3）人资部组织，直接上级、同级、下级按照日常表现标准进行考核，项目考核小组对项目考核的各项指标作出评价。（4）人力资源管理部门汇总被考核人的评分，薪酬与考核委员会实施监督和控制。（5）根据考核结果，直接上级与被考核者进行绩效面谈，制定绩效改进计划。（6）考核者若对考核结果有异议，可提出申诉。（7）考核结果公示

5.4结果应用

5.4.1与薪酬发放挂钩

绩效工资依据每月绩效考核和项目考核结果，每月绩效考核工资与该月基本工资一起发放，按照一定比例对不同等级绩效成绩的人发放绩效薪酬，考核不合格不发放奖励性绩效工资。在每个项目完成后，項目评估小组根据企业设定的该项目研发奖励金，确定不同职责的绩效奖励基本金，再依据个人绩效评估结果，发放具体的个人项目绩效薪酬。

5.4.2应用于培训方案设计

根据员工的绩效结果，针对某些方面评分较低的员工设计培训方案，开展培训活动。比如，缺乏工作能力和专业知识的员工，开展专业知识和理论的培训。对于公司普遍低绩效的方面，找出具体原因和提升重点，设计并实施培训方案。一方面，通过运用绩效结果，可以使培训方案设计更容易找到侧重点，对症下药，提高培训工作有效地开展。另一方面，与绩效结合的培训可以使员工在工作中取得个人的进步，最终改善公司整体绩效，实现整体效率的提高。

6、结语

科技型企业由于其本身的特点，对于知识的需求和创新能力的要求，必然与其所对应的收益相关。而怎么运用好组织绩效工具，降低目标管理运行中的障碍，实现企业自身的目标，需要把组织绩效管理作为一个有效的工具促进生产经营目标及战略目标的实现，需要对目前企业目标管理体系中关键环节进行流程再造，调整企业发展的管理创新思路。但是绩效管理是一个比较复杂的管理系统，其效果的显现也需要一个较长的过程，企业在管理创新改革中不要急于求成，而要循序渐进，把改善意识运用在目标管理的全过程，理清企业经营流程，结合现代管理理论和企业实际，设计出适合自身发展的目标管理体系，切实提升管理能力，优化组织绩效管理体系，提升企业竞争力，实现企业长远战略目标。

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