技能大师工作室运行——项目管理

技能大师工作室运行——项目管理

 朱为民 ,程韬 ,江晓虎

安徽江淮汽车集团股份有限公司  安徽合肥  230041

摘要：项目管理是管理学的一个分支学科，项目管理是运用管理的知识、工具、技术于项目活动上，用来达成解决问题或达成预定的需求。所谓管理是指一个组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。所谓项目是人们通过努力，运用各种方法，将人力、材料和财务等资源组织起来，根据商业模式的相关策划安排，进行一项独立一次性或长期无限期的工作任务，以期达到由数量和质量指标所限定的目标。

关键词：项目  项目管理技能大师工作室

前言：

成立技能大师工作室的初衷包含但不限于2项：1.规定的时间内培养了多少学员；2.规定的时间内创造了多少经济效益。将一个学员培养成人才的标志性事件是该学员能否牵头完成一个项目；通过完成的一个个项目体现出创造或节约多少经济效益。项目既能体现培养学员情况又能体现经济效益，因此可以说项目管理是工作室的第一要务，是工作室运行的载体、是存在价值的体现，若没有项目管理就无法体现工作室的存在的意义。

一、项目识别

举例说明什么是项目？例如“开发一款新车型，解决一个疑难问题”都属于项目，在项目管理中“项目”是没有大小之分。

疑难问题可以通过收集下工序或市场的反馈。对收集到“反馈”进行整理，将自己承担的任务梳理出、按项目管理的要求进行立项，到此就完成反馈问题的项目识别。

日常工作中我们把身边的许许多多的小问题解决掉，实际也完成了一个个项目。例如汽车涂装过程中把整个车型的“仿形”做出来、或把车型局部的“仿形”做出来，对涂装过程来说是完成了一个项目。作为工作室在做“仿形”工作中我们具体承接的工作可以看作是一个项目。

冲压过程的现场质量问题包括但不限于具体的一个个冲压单件的精度进行提升。集合车间外更大平台的资源解决一个冲压单件表面的具体问题例如侧围外板窗框D柱外表面“起皱”“暗伤开裂”等这些问题影响到整车的外观、强度等必须要处理的问题可以通过项目管理的方式进行立项。                                                 

焊装过程将影响到车体精度达标的质量问题如“间隙”“面差”“定位偏移”等疑难问题。焊点和焊缝工艺与车体不匹配导致整车存在漏水的风险的设计问题。解决现场具体问题制作的一个个具体的实物如：制作一个机器臂将人工上件变更成员工操控机械臂上件，白车身转序过程中将一体式的吊锁具改造成分体式吊具等都可以按项目管理的方式进行立项。

总装过程变更装配工艺起到省人省力的工作效果都可以看作一个个项目。即简单、又明确、又解决了具体的实事，聚少成多，效益也有了，工作室的成果也能提炼出来。这就是工作室有序地开展起来，这么做就能将日常工作和项目结合起来。

二、项目可行性分析

工作室需要站在综合性的角度分析项目开展成功的概率和预计收益。 项目可行性分析是在确定项目“干”还是“不干”之前开展。是在投资决策上的合理性，技术上的先进性和适应性以及项目开展条件的可能性和可行性，从而为投资决策提供科学依据。可行性研究报告是在上一阶段的项目意向书获得审批通过的基础上，工作室需要对现有技术、经济和现场环境等多方面进行精确系统、完整地分析。分析过程包括项目涉及生产产品的数量、原辅料供应渠道、工艺技术、设备选择、人员组织、实施计划、项目产生的成本，效益及风险等进行综合性评价，选定最佳方案，作为决策依据。

三、项目审批

（一）审核：每个项目的编制由项目的牵头人完成，审核都在工作室内部完成及技能大师完成审核工作。

（二）批准：工作室承接项目的具体工作隶属于某一个大项目即是大项目的一部分？就报批到那个项目负责人，涉及到公司大项目的报批文件我们可以借用。

解决市场、下工序反馈类问题的项目就报批到提出问题点隶属主管部门的负责人。上级主管部门指定的项目报批到主管部门的领导。

解决现场类问题的项目报批到工作室所在的专业厂或所在部门的部门长即可。

（三）审批内容：实施项目的人员：如牵头人、实施人和配合人。项目背景即为什么要开展此项目，项目实施的计划，完成项目的风险，工作室对抗的风险的措施和资源需求，完成项目的投入和预计收益。

四、项目实施

（一）制定实施计划 这是将项目从纸质版转化为具体实物及开始在现场“干实物”阶段，是项目落地“看的见  摸的着”的环节。需要通过以下几个步骤得以实现：

1.制定项目的详细实施计划。通过项目实施的计划来分配工作任务和现有的资源，包括项目启动、实施、跟踪所需要的人员，时间成本，物资投入等。通过制定一个明确的工作计划和资源配置表保障项目计划得以实施。

2.项目人员工作量安排。实施项目计划时，工作室必须对现场实施人员的工作安排进行全面计划，细化到每个学员、每个成员每个工作日需要完成的工作任务。

3.大师对项目实施的总体统筹。根据项目的现场实施情况及时调整计划草案，确保资源合理安排，确保有充足的资源储备，确保充分的工作准备可以最大程度地避免因为项目需求不充分而造成的工作延误、资源浪费和工作量不达标等问题的出现。项目出现异常时，提前确定好应对异常的所需要流程、人员、时间和资源的再分配。

（二）实施计划启动 启动项目实施计划是将项目目标和时间表具体化的一个重要环节。计划启动一般由以下两种方式组成：

1.邀请参加新项目启动会议。邀请参加会议的人员包括牵头人、实施人和配合人、技能大师、涉及主管部门相关业务的监控人员和客户代表等。邀请参加会议的人员首先向项目牵头人传达一个共同的信息，如果已经制定了一个项目计划，并把它提供给项目牵头人，那么这个项目的所有利益相关者都会支持项目牵头人。然后双方都需要对计划中所涉及到的项目进行讨论时也会达成一致。 在启动会议中共同确认计划目标、范围、进度、以及需要解决与项目相关的问题后宣布将启动项目任务。

2.在启动项目任务后双方需要签署保密协议以保护这些信息。最后双方还要对计划中的具体工作内容进行讨论和确认。在启动会议后可能还会需要几天的时间才能对所有项目计划内容进行评审，同时还要完成一些评估工作。在这种情况下需要密切注意对方会否参与到其中来进行活动，因为它很可能会影响到后续的工作进度、最终结果以及项目计划框架中其他各环节的完成状况问题。

（三）实施执行计划 执行计划是项目计划的下一步。在实施过程中，项目牵头人可能会根据需要将项目牵头人正在执行的任务分解到若干小组的成员。如果项目责任人在实施阶段未将任务分解到个人身上，那么项目责任人可能会遇到一些困难，甚至是无法实施计划的障碍。 在实施阶段需要了解每个小组需要做什么事情来完成任务。每个小组必须能够在第一次实施过程中对自己负责，这样当他们完成任务时，项目责任人就能够对他们进行评价和考核。每个小组都应该在项目管理工作中进行工作记录，这样项目责任人就有了一个工作记录文件来记录所有执行活动以及任务完成情况；为了保存任务，每项工作都应该由一个记录文件来保存；最后每个团队都必须对他们执行业务的每一个步骤之间以及每一步行动做出独立的评价和反馈。 这些情况和结论应该能够确保项目责任人在实施过程中的任务能够得到全面成功的实施和处理。作为最大限度地减少了任务间干扰的一种方法，这一点对每个成员来说都是至关重要的。所有执行人员都必须在实施计划中对这一点进行检查和评估。执行计划必须与小组成员达成一致并形成一致意见；即使执行计划不能完全按照预期的完成或者遇到困难进行调整，也要确保这一点不会影响最后的成果。

（四）完成工作并反馈 在完成任务并实现其目标后，项目的进度还不能算完成项目。工作室需要对任务完成后所产生的影响做出评价，并根据评价做出架应调整。这些调整是指调整团队的工作方式或计划；修正现有的策略；创建新的任务并记录新的工作，评估资源、监控进度。在此阶段我们需要对项目目标的实现情况

进行跟踪评估，包括工作完成的速度与质量、项目成本、时间消耗等内容。另外，还需及时地对进度进行跟踪评价。

（五）项目实施结束任务和结果 当完成一项工作或结果后，我们可以结束它。这是项目管理过程中最后的一个环节。项目结束的标志是在新项目启动时通过明确项目优先级的方式实现的目标完成。此外，该项目还会通过一些后续流程促进其最终目标的实现。如技能大师工作室和客户沟通并收集反馈、团队合作伙伴和其他利益相关方参与项目管理等。项目启动后，我们应根据项目计划框架的目标对每个阶段进行排序。然后根据目标将这些顺序分配到各阶段，使每个阶段能够顺利进行。

项目结束时，技能大师工作室应当制定下一阶段目标并进行规划。可以从两个方面总结：一个是在完成项目计划目标的同时实现所有其他目标；另一个是让项目持续达到并实现所有其他目标。项目结束时，应当向参与开发团队、客户以及其他利益相关方明确表达感谢之情。   

总结项目结束后，项目团队应当及时对项目的全过程进行总结，包括用户满意度等方面的反馈意见和建议过总结可以确定项目最终绩效，为项目团队下一步的管理提供依据。

项目总结还可以从以下几个方面对项目进行改进：在确定了项目绩效后，项目团队应针对用户满意度和自身需求不断地改进活动。在设计活动时，应该考虑用户与供应商关系的复杂性。要考虑用户在执行活动中遇到的困难，并将解决方案应用到相应产品设计和工艺设计工作中。用户需要考虑产品的性能和质量情况及时处理客户提出的问题，并为产品设计作提供支持。在项目完工后，项目团队应将针对用户满意度和自身需求不断地改进活动。在设计活动时，应该考虑用户与供应商关系的复杂性。要考虑用户在执行活动中遇到的困难，并将解决方案应用到相应产品设计工作中。用户需要考虑产品的性能和质量情况，及时处理客户提出的问题，并为产品开发工作提供支持。在项目完工后，项目团队应将项目绩效评估结果形成一份报告以供团队成员了解实际运行状况并加以利用。项目团队还可以对已经完成项目的管理结果进行分析并做出相应反馈，使其不断地改正自身存在的问题。

五、项目经济效益提炼

（一）项目是制作一个具体的装备、设备：将此装备或设备让第三方报价，此报价减去工作室制作装备、设备发生的费用就是这个项目产生的经济效益。过程中涉及的第三方联系可向所在专业厂或部门提需求，让专业厂或部门的装备、设备管理人员提供帮助。

（二）项目解决的是现场疑难问题：从解决问题之前的返工返修费用入手，以1台车为例：返工返修的人工成本=工时费用*时间*人数，返工返修时发生的耗材费用。项目产生的经济效益=（人工成本+耗材费用）*生产的台数。过程中的人工成本可向专业厂或部门的劳纪员提需求、让他们提供，生产的台数让生产调度提供，在江汽集团内的生产台数是项目完成后到申报项目成果的这段时间内生产的台数。

（三）每个项目完成后都需要输出项目报告：报告中应有包括本项目产生经济效益的计算过程。年度将所有项目经济效益汇总，报财务部核算，财务部核算后签字认可。

六、项目收尾

指工作室在项目即将完成或刚刚完成后需要进行的一系列工作，其主要包括以下内容：

（一）确认交付物：确认项目最终交付的内容，确保交付物计划与实际一致。

（二）接受验收：与客户或相关工作者一起评估项目的完成情况，确保项目成果满足项目目标与质量要求。

（三）完成项目文件：包括项目计划书、项目执行计划、项目变更请求、项目总结报告等项目相关的所有文件和档案，并按照公司、组织或相关行业要求进行归档和管理。

（四）关闭项目组：正式解散项目团队或项目小组，进行人员调配或解聘操作。

（五）总结和反思：对整个项目的过程进行总结和反思，并对成功要素和问题进行深入分析，为类似项目提供指导和决策依据。

（六）进行财务结算：结算项目成本和预算，包括对项目费用、成本、收益和盈利 等面讲行分析和纳税电报。