浅谈国际工程项目管理

浅谈国际工程项目管理

柳全堂

（中石化第四建设有限公司， 天津 300270）

摘要：随着全球经济一体化进程的不断加快，我国国内正在更加大规模地在国际工程承包市场中承担项目，随之而来的一些管理上的新问题也日趋明显，特别是在国际工程的项目管理方面，还有一定的不足。在本文中，以任职马来西亚RAPID项目施工经验为例，详细论证关于国际工程项目管理的要素。 

关键词： 国际工程； 项目管理；进度

1 前言

由于国际工程项目大都技术复杂、投资额大，参与单位多，项目实施面临更大的挑战，项目管理的难度也更大。与国内工程项目相比．国际工程项目不仅要面对汇率、人员派遣等方面的一些特有问题，还要解决好安全质量管理、进度管理、设计管理、采购管理等方面的一些难题。

2 国内国外工程项目管理的不同

国外工程项目大多具有工期长、规模大、技术因素复杂等特点，施工过程中容易受自然因素、天气因素、市场因素、人为因素等多重因素的影响，长期以来发达国家形成一套简洁有效、职责分明、专业承包、标准化控制的项目管理体系，充分发挥市场机制的作用，对项目工程进行全方位、全过程的管理控制。

2.1国外项目的完工程序远比国内项目复杂，任务也极其艰巨，往往到工程后期演变成对一个公司的组织的考验和对人员的意志力的磨练。

国内项目后期的交工程序主要包括：试压后回装、三查四定、回路调试、开车、交工资料等；国外项目的交工内容主要包括：试压后复位Reinstatement(包括消B项)、Master punch MC尾项、Function test联校、MRT单机试车、Start up开车（收PSSR尾项）、交工资料等。

虽然程序基本一样，但是每项包括的内容不尽相同，如我们国内的“试压后回装”是侧重于试压结束后将拆除的管段、仪表安装就位，而国外Reinstatement除了上述内容外，还重点涉及试压包剩余的B项（指可以放在试压后消除的试压包尾项）的消除；国外项目还包括C项，主要是指在开车(保运)阶段的一些产品问题、操作问题、设计问题的尾项，主要在开车阶段解决，而国内没有在开车阶段进行这么系统的整改；国内交工资料的模式是：物理装置+硬拷贝竣工图（含供应商资料），而国外项目要求除了上述两者外，更重要的是交出一套按规定格式编制而成的数据库文件，包括整个项目设计、采购、建造、完工、调试等的全部资料。

2.2 国外项目的业主、EPC总承包商对项目管理、操作人员、设备、工机具等的特殊资质要求，比国内项目要更多，也要求承包商在这方面的投入更大。国外项目业主、EPC总承包商对项目管理人员的人数配比的要求，比国内的要求要更加严格。

国内项目一般对人员实行国内的特殊工种作业证制度，只要取得特殊工种作业证就可以在相应的岗位工作；而对设备只是一些关键设备如大型吊车需要做第三方认证。   而在国外，这方面的要求更广，更加严格。这些要求国外项目在编制人员调遣计划就要考虑这方面的要求，对特殊资质的人员办理不同的Visa，并且清晰掌握所在国家、法律的政策要求及业主的特殊人员资质要求，开展人员培训、取证工作，并对国内无法提供相应资质的人员或短期工作的人员要开展外聘工作；同时很多设备、工机具也需要进行认证，要建立认证台帐，专人负责这方面的工作。

    国内项目虽然有组织机构方面的要求，但是很少具体到管理人员的人数配比要求，强调的是组织机构完成工作的能力。而在国外项目，一般在合同或执行规范中规定一些特定人员的人数配比要求。如SABIC、SA Aramco均要求每50个现场作业人员需要安排一名HSE Officer；而SA Aramco要求预制阶段每12名焊工要安排一名焊接检查员，现场每8名焊工安排一名焊接检查员等，每项工作均需要1名Work Permit Receiver，大大增加了项目管理人员的数量和成本。

2.3相对国内项目，国外项目对HSE、QA/QC 重视程度要高的多，而且要求更加细致，过程的执行也需要更加有力。

对HSE管理，国外项目的业主、总承包商通过一系列的措施来保证实施，如通过对营地设施的规范验收来保障人员的健康和环境卫生；如现场施工HSE管理，首先通过作业票制度来确保全过程的HSE管理，作业票覆盖的范围很广，不过包括作业人员、设备的安全，还包括现场文明施工等，并且通过这个制度对违反HSE管理要求的行为具备绝对的控制力，可以采取暂停作业、停止作业、驱逐出工作场所等行动来坚决杜绝违规行为的发生和发展，同时也通过Operator的关于职工厕所、吸烟点、饮水点的要求来确保职工的健康和现场的环境卫生的保持；同时业主、总承包商还对人员分别进行进场、专题培训，定期组织全面检查或专项检查、专题会等。

对QA/QC工作，业主和总承包商的相关制度的要求，改变我们过去由工程主管部门组织工序交接的方式，主要由QA/QC部门来组织交接。这样就要求所有工序必须按照业主的报检程序通过QA/QC部门的检查才可以进行下一步施工，同时进度计量也要求提供相应的QA/QC报检报告，这就确立了QA/QC部门对现场施工的所有行为的质量具备强有力的控制。

3 国际工程项目管理存在的问题

3.1 资源调遣的困难。

项目实施重要的在资源，人力资源是非常重要的一个环节，尤其是国外项目的实施人力资源就显得尤为重要。派遗人员到国外开展项目是国际工程项目的重要内容，但由于种种原因，往往现场急需的人员无法及时派遣，给工作带来极大麻烦。人员派遣最大的障碍在于签证难办，特别是工作签证，工作签证是派遣人员在现场工作所必需的合法证件。然而，很多时候办理工作签证需要大量的资料，手续繁杂，涉及公证处，外交部，大使馆以及业主所在国劳工部等诸多部门，费时费力。从确定派遣人员到获得签证，常常需要几个月以上的时间。

3.2 国外项目进度控制的困难

影响项目进度的原因是多方面的，工程延期是国外工程项目时常发生的事情，工程延期后遗症很多，它可以导致收款滞后，从而会打乱原来的资金安排，造成资金链的紧张和利息损失，并加大项目收款的风险，同时加大汇率风险。工程延期会带来各个方面的成本增加，特别是人力成本，导致管理成本急剧上升。项目延期，有些是业主及EPC方面造成的，有些是工程承包方造成的。设计可能没有按期完成，图样没有及时提供；或者由于供货商延期，设备未能按期交货，这些都会使我们面临工程的延期。

对工程技术标准理解不透造成的进度延误，这对工程进度造成无形的影响。国际工程设计多采用美标或者欧标，国内设计的很多基础工作与国际标准要求的不太相同，如果完全按照国际标准设计，对设计院来说，无论从时间上还是能力上都是一个严峻挑战。

4结束语

国际工程项目的管理难度较国内工程项目要大很多，有时项目管理耗费的精力是国内项目的数倍。在国际工程项目管理中，作为项目管理层，需要转变管理思维方式，创新管理理念，根据具体施工项目的特点制定合适的管理方法，以保证工程安全质量，节约成本，提高经济效益为目标，树立正确管理价值理念，从根本上推动管理模式的创新和发展。

[1]黄忠淦.浅谈国际工程项目管理模式[J].中国外资，2012.

[2]石磊，米兰.小议国际工程项目管理模式及其特点[J].考试周刊，2012.

[3]李世中，方建文．浅谈国际工程项目的人员配置与管理，2010．

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