基于胜任力的人力资源管理研究

基于胜任力的人力资源管理研究

慕文娟

基于胜任力的人力资源管理研究     湖北省武汉市    430020

摘要：经济全球化的不断深化，既为石油企业创造了不少的发展机会，又使它们承受着巨大的竞争压力。如果要使石油企业的综合竞争力可以切实加强起来，则务必要认真实施人力资源管理工作，提升人力资源管理水平。为此，文章决定围绕基于胜任力的人力资源管理展开探讨与分析，希望可以促进石油企业竞争水平的明显提高。

关键词：胜任力；人力资源管理；绩效管理

经济效益的高低既会受到生产效益的影响，又会受到管理效率的影响。管理是围绕石油企业持有的各种资源展开合理、有效的分配、调整，让资源本身的作用可以最大限度的展现出来。目前我们已经进入到一个知识时代，在这个时代背景下，人才的数量与总体质量会对石油企业是否能够稳定立足于竞争市场当中且实现持久发展带来直接的影响。怎样提升石油企业的人才资源管理水平，这是每个石油企业亟待思考的重要问题。

一、胜任力理论注意事项

胜任力理论是一种新出现的知识内容，其还未经历较长时间的发展，不过因为胜任力的作用效果非常突出，故而引起了不少学者、专家的关注。胜任力理论是美国大学教授最先提出来的，其之所以提出该理论，主要是为帮助石油企业更好地区分员工，判断哪部分员工的绩效产出更显著，哪部分员工只能简单做好手中的工作，在有效区分之下，才可以给石油企业员工管理工作的实施带来便利，让石油企业内部人力资源的管理模式得到改进。基于胜任力的人力资源管理属于新型的管理模式，其主要是以员工的胜任力表现为依据来展开考评的，员工胜任力表现具有不少的划分依据，像工作技巧、工作理念等，都能够当成员工胜任力考察与评估的重要指标。不过也存在不少事项应加以注意。一是石油企业运营管理者应当对内部人员的知识储备进行关注，重视围绕员工的工作理论知识储备情况展开具体考察。二是需要对员工的工作能力展开考察，判断他们是否可以较好地完成各自岗位的工作任务。三是需要对员工的工作态度进行考察。四是应当了解员工的思想理念是否与石油企业发展要求相适应。基于这些方面来围绕员工胜任力展开具体的考核、分析以及评估，这样便可以具体掌握内部人员的胜任力状况，进而把石油企业内部人员划分成高产出员工与普通员工来实施有针对性的管理。

二、基于胜任力的人力资源管理模式构建

1.形成层次明了的人员输出结构

胜任力的强弱并非始终保持不变的，其可以随着行为主体的生活经历、文化知识水平等的改变而改变。所以，现代石油企业如果要保证所有员工均可以胜任各自的岗位工作，保证高效高质地做好手中的工作，则应当营设出有利于培育员工胜任力的环境氛围，形成层次明了的人员输出结构。

比如，石油企业依据胜任力理论，围绕人力资源管理模式展开了全方位的整改、优化，当中，人才输出结构方面的工作要点主要包括：（1）管理者围绕全部在职人员的专业理论能力、实操能力等方面展开综合评价。（2）基于石油企业发展要求、人员使用需要等情况，围绕外部实践因素展开具体的考察与评价。并且，把这些方面相互合并在一起，引入到同个数据框架结构当中。（3）把组织能力较不错的人员，安排在产品营销、产品制造监管等管理岗位中；把实操能力好、谨慎耐心的人员，安排到基层产品设计、开发以及售后服务等有关的工作岗位中。（4）每个星期都组织实施员工工作状况、岗位工作达成度等方面的评价工作。针对每个数据不断优化的人员，则让他们接着在对应岗位工作，且进一步加大对人员专业理论、实操分析能力等方面的培养力度。而针对岗位适应力比较不好的人员，管理者应当利用此次评估结果，接着围绕人员的潜质展开具体的剖析，在此之后，对他们的岗位做出合理调整。

形成层次鲜明的人员输出结构，不仅可以给石油企业的稳步持久发展带来确保，充分降低人员培养给石油企业造成的损失，而且也能够帮助人员充分发挥出自身的价值。

2.双向因素下人力岗位安排

基于胜任力的人力资源管理模式的深入应用，需要围绕人才能力展开全面的剖析，防止“腐腿式”员工培养模式造成巨大的隐患问题发生。一般会把这类人力资源管理的方法称之为双向因素的岗位安排形式。那么何为“双向式因素”呢？简而言之，即指在人力资源管理过程中，管理者不仅要注意到员工的理论知识水平，而且也应当基于实践来围绕人员的能力展开具体分析、判断。

石油企业为了更好地满足如今社会的发展需求，其围绕内部人资方面的工作做出了调整，在这个过程中，主要的工作要点包括：（1）在对人资管理工作做出合理安排时，落实了多样性工作调整和总结工作，根据石油企业生产、营销、运输等各个环节的工作安排，围绕岗位需求状况展开全方位、深层次的解析。（2）为了防止人力资源管理模式的革新而给平时的运营工作带来不利影响，则围绕本职岗位的员工胜任力展开评测。若专职人员的专业理论知识、实操能力等有所欠缺，可以让他们参与到其他方面的培训当中。若在职人员不能符合有关要求，则应当根据人员的实际能力，对他们的岗位展开调整。（3）对于新聘用的员工，在正式上岗工作之前，需要围绕他们的实操能力、理论专业能力展开双向培训，基于合理、有效的考察标准，让那些符合考察标准的人员进入岗位工作。（4）编制规范合理的人员胜任力阶段性考评指标，这个石油企业选择了季度性评估分析方法来围绕人力资源的能力展开了管理。（5）在人资能力管理工作中，实操能力的考察与评估具有一定的难度，为防止存在“鱼龙混杂”的用人情况，让员工“胜任力”切实发挥出来，则通过突击性考核方式的合理运用，围绕在职人员的能力展开考核、评价，且根据一到三级的标准来展开划分。在平时的员工培训过程中，通过分层式能力提升方式的应用，让每个员工的工作能力都能够得到有效的加强。

3.能力与价值之间对等调节

基于胜任力的人力资源管理模式的能力培养，也必须要保证石油企业内部员工胜任力的开发和石油企业所赋予的价值反馈成果之间的对等调节。一方面，胜任力的培养和衡量，需要和人员所实现的价值保持正比关系。另一方面，人力资源管理过程中，人员胜任力的剖析应结合人员开发力度与今后发展长远度来做出评判。也就是说，胜任力即使属于员工能力衡量的关键指标，不过其并非是石油企业人力资源管理的唯一标准，必须基于石油企业总体发展视角，让石油企业发展与人员需求两者间能够保持平衡性。

4.健全奖惩机制

石油企业人资管理部门应当构建科学有效的奖惩管理制度，针对企业中表现突出的员工，应当设置合理的物质激励或者精神激励，从而鼓励和肯定员工继续保持，也能够进一步激发其他员工向这些优秀的员工学习，促进员工工作自信的提升，对于工作表现优异的员工可以设置科学合理的职业晋升路径，充分调动员工的工作热情。而且，石油企业针对工作中表现懒惰消极的员工，也要制定相应的惩罚措施，同时在企业内部予以公开通报，从而警示这些人员能够及时调整改进，有效优化企业内部的风气和环境。

总之，社会经济的发展离不开石油企业的运作，石油企业的发展则离不开员工的工作，围绕石油企业内部人力资源展开管理时，应依照员工的胜任力表现做出合理的规划、组织。员工的胜任力会因为个人能力的制约而产生差异性，石油企业应当及时了解人员的胜任力表现情况，明确员工的长处，且让他们的潜力得以最大限度的展现出来，以此促使人力资源的利用率大大提升起来。

参考文献：

[ 1 ]尹德法.基于胜任力模型的人力资源管理研究[J].山东社会科学，2013（06）：187-189.

[ 2 ]吴竞.胜任力视角下的人力资源管理研究[J].商讯，2018（12）：91+93.

[ 3 ]苏璇.基于胜任力的人力资源管理研究[J].中外石油企业家，2019（14）：86.