浅谈大型工业园区及配套设施工程创效管理

浅谈大型工业园区及配套设施工程创效管理

宋鑫

中铁十局集团第七工程有限公司   陕西省  西安市 710065

摘要：目前，国内建筑业市场传统基建项目萎缩，市场竞争日益加剧，作为建筑企业想要生存、发展、壮大，必须在树立为政府、业主服务的同时，还要在项目管理层面拥有自己的管理思路和创效的理念，总结归纳为：干好一个项目，带好一个团队，培养一批人才，守好一个市场，拓展一批业务；本文重点论述干好一个项目中的创效工作如何开展。

关键词：大型工业园区；配套设施工程；创效管理

一、提高政治站位，与地方经济发展、政策深度结合

本着干好项目，为地方政府、业主着想的角度。例如：利用国家推进“一带一路”建设、支持云南省加快建设我国面向南亚东南亚辐射中心、云南省委提出“3815”战略发展目标和发展壮大“三大经济”的部署，以及云南省建设面向印度洋国际陆海大通道等战略这样的机遇期，结合建筑央企在工程领域专业性强、资源广等特点，为政府谋项目、分析具体区位优劣、项目布设、产业导入、促进地方发展经济等系列问题，着实为地方政府解决问题，获得政企之间彼此认可和信任。在项目落地后，寻求创效点的同时，一定要站在双赢的角度，即为国家、为政府满足使用，节约投资的同时获取相应的利润，大型工业园区类型项目首先要保证使用功能的完备，例如：一是园区建成投入使用后，用电问题的解决，在经过充分分析论证的基础上，在园区房顶增加分布式光伏，满足园区自用的同时，余电还可供地方使用；二是分布在山区的园区用房、道路等配套设施，增设抗滑桩、扶壁式挡墙等减少对场区场地的占用，增加装卸货区面积等功能，提高场地利用率；三是充分调研地方市场和资源，了解园区后期要入住企业的规模和产业类型，提出合理建议方案，增设生活、娱乐功能区，解决入住企业后顾之忧，增加对招商引资企业的吸引力度，尽快投产，产生效益。四是与地方各级政府联动，鼓励成立劳务输出公司等，与建筑企业达成用工关系，解决当地闲置劳力问题，稳定当地劳工收入的同时解决公司用工散的问题；五是分析当地资源环境、水文地质，结合园区近、中、远期发展，去设置办公楼、宿舍等设施规模，避免二次扩建和闲置浪费。以上几方面例子都是在解决政府、业主问题的基础上，进一步经过充分论证，既可以解决功能、又可以节约投资、施工企业还可以获取利润的同时去完善园区建设。

二、从项目管理上开展创效工作

首先，打造精干高效的团队。一是在明确上级单位给项目定位和目标前提下，打造团队。精简管理人员数量，例如：10元亿至20亿元项目规模，管理人员控制在25人以下；5亿元至10亿元项目规模，管理人员控制在15人以下，5亿元以下规模，管理人员控制在10人以下，管理费用总比例不超过工程造价1%。二是打造学习型项目，一个团队文化和理念的形成，要在项目开工初期给予培养和定义，要培养所有人员干中学、学中干的思维导向，要善于学、善于思、善于总结，同时，将创效理念植入每个岗位。三是打造有担当、敢作为的活力型团队，通过关心、交流、指导结合制度约束让每一位员工感到被重视和肯定，同时给每位员工传递项目管理理念及方向，增强他们的责任感和担当精神。

其次，任何事项都需方案先行。一是在临时设施设置规划阶段，要充分调查、摸排项目所在地资源情况，进行租、建比选，在满足业主标准化管理要求的基础上，重点考虑工期延误对费用产生的影响，根据作者多年经验，能租不建，能满足使用功能即可，不必追求高大上增加项目成本。二是分项工程在开工前，一定要踏勘现场，熟悉图纸、工艺，模拟分项工程全周期实施情景进行演练，进行方案经济比选，制定出切实可行的施工方案，避免施工过程中在安全、质量、进度管控方面出现较大偏差，纠偏的费用会极大占据项目成本。三是材料成本的控制，工程材料、设备占据工程造50%以上的成本，在充分调查市场的基础上，要与造价咨询单位、定额站进行及时沟通，对于材料偏差较大的主材，及时反馈、获得咨询单位和定额站的认可，横向联动区域内其他建筑企业进行调整信息价，以便造成材料价的亏损。四是加强成本施工过程管控，提升成本管控意识，项目在实施过程中必须形成自身完整的成本控制体系，才能在成本控制的过程中具备一定的指导思想，必须注重对各项运行成本的监控，要完善成本管理的意识，无论是项目的领导者，还是基层的员工，或是分包方人员都要树立起成本管理的旗帜，提出相应的成本控制建议，并组织相关的教育培训，真正从思想上建立起成本控制的理念，培养员工的成本控制意识，促进项目的整体化发展。

再次，要控制专业分包、劳务分包数量。培养、建立综合信誉强的潜在分包方，拿上一段落阐述的项目规模，用5亿元至10亿元项目举例，分包单位总体不超过5家。一是减轻总包单位管理、协调工作量；二是在分包方管理层面可以提高周转材料利用率，更加合理的进行机械、劳工等资源配置，便于协调和管理；三是工作界面更容易划分和界定，施工组织和工序搭接更为有效，施工现场安全、质量、进度更容易控制；四是更有效的帮助分包方提升管理能力，提高管理效率，增加分包方的资源整合力度，提升分包方整体素质，有利于分包方成长与发展，增加其利润，提高分包方积极性。分包队伍配置得当，任务划分明确，有利于总包方单价、工程数量控制，从而达到量、价双控的目的，给项目节约成本。

最后，树立快速收尾理念。很多项目建设期工期可控，但在项目完成交工后，竣工资料、结算资料等伴随着审计时间的不确定性，致使项目久交不竣，所以在建设过程中，要注意收集资料与完善，加强原材检测、试验检测、检验批资料等资料编制过程管理检查，指派专人负责，责任到人，制定管理制度，给后期移交奠定基础。避免完工后资料拖而不交，增加管理费用。

三、从项目业务上开展创效工作

管理人员的业务水平，决定着项目全方位成本管理、效益管理，在打造好管理团队的同时，在业务上重点抓图纸、规范、定额、方案。

首先图纸，目前，大部分园区类项目属于投资类项目，在过程实施中，积极和五方参建主体沟通，在投标阶段、尽可能和地勘单位、设计单位组建联合体，全程参与地勘、设计工作，在土方平衡、土石比例、土石方运距、泥浆外运等方面要掌握一手资料，纳入图纸，尽可能避免在建设阶段发生过多现场签证，因现场签证存在风险，避免后期竣工审减，完善施工手续。

其次规范、定额，项目在干也在算，在熟悉规范和定额的基础上增加微小收入，同咨询、地方企业交流，熟悉工程所在地计量规则、规范，补齐短板，尽可能留住每一个小点利润。

方案比选已在上一章节叙述，不再赘述！

四、项目效益的最终锁定

项目效益的锁定，不仅仅是在工程完工或者竣工后，而是贯穿于项目实施的整个过程。一是在事情发生前，或者按照行业规范，在事项发生后7天内完成签证或出图，完成初步锁定；二是签证、变更、措施类工程在完成施工达到计价条件后，及时计价，完成二次锁定；最后跟踪财审避免审减，完成最终锁定。

结束语

总之，在干好一个项目中开展创效工作需要企业在项目前期准备、项目管理、团队建设和项目总结等方面进行全面考虑和实施。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中不断提升自身实力，获得更多的市场份额和业务拓展空间。

参考文献：

[1]韩旭. 工业园区产城融合路径研究[D].西北大学,2022.

[2]徐扬波. 居住就业视角下苏州工业园区职住空间研究[D].东南大学,2017.

[3]陆建城. 再开发背景下的开发区产业配套设施研究[D].苏州科技学院,2016.

[4]刘冉. 城市经济技术开发区配套设施布局研究[D].合肥工业大学,2015.