境外项目属地化管理探究

境外项目属地化管理探究

郭跃龙    孙遥

中国水利水电第一工程局有限公司   130033

摘  要：随着海外业务的不断扩大，拓展海外业务的公司更应进一步加强属地化管理的资源储备和队伍的建设。依托境外区域在建项目进行属地化的人才队伍和分包队伍的培养。随着项目的陆续落地，属地化的队伍也逐步实现工作的连续性。实现以区域市场为中心，进行一体化管理和资源统筹调配，实现决策、管控和经营前移。

关键词：境外项目 属地化 管理

前言

属地化管理是企业海外经营发展壮大的必由之路，是战略管理理念的重要组成部分。随着企业海外业务的不断扩大，更应进一步加强属地化管理的资源储备和队伍队建设，大力推动驻外机构中、高级管理人员的属地化工作。

1 属地化的人才管理

以实体项目为支撑带动属地化管理，重视高级管理和技术型人才的培养，从当地大学招聘优秀毕业生，充实到项目管理部门。提高管理岗位和专业技术岗位的属地化人员比例，有效地发挥当地人管当地人的优势。加强当地员工的技能培训和考核力度，在当地雇员中开展导师带徒制度，充分发挥所在国专业技术人员传帮带的作用。实现“以属地人员为主，中方人员为辅，以当地人管理当地人、以当地人管理当地项目”的管理模式，努力融入当地市场。

1.1 属地化的人员招聘

（1）高级管理人员招聘，通常在当地大学或者通过业主或咨询单位推荐，通过面试和试用期，才予以正式录用。

（2）司机、修理工、技工等属地化人员，通过当地报纸等媒介发布招聘信息、以及属地化的人员进行推荐，经过面试和试用期后，才予以录用。

1.2 属地化的人员管理

（1）针对管理人员和普通员工，采取差异化管理模式。对于普工，与他们签订正式的劳动合同，同时还办理养老保险和医疗保险。对于管理人员，还需增加电话费补贴和交通补贴等津贴。对于目标各异的管理层人员，项目领导及时谈心交流了解员工的思想动态和职业目标，通过奖罚制度，给当地雇员充分实现个人价值的空间，充分授权、委以重任，发挥其聪明才智与创造性的潜能，使当地雇员融入公司的企业文化中，与中方员工求同存异、共同发展。

（2）合理利用好当地劳工法的劳动合同期限、“试用期”制度。一方面节省人工成本开支，另一方面对不适应工作环境、不服从工作安排、工作能力不达标的属地用工在使用期内及时退回、更换，减少用工风险。

（3）在充分了解当地薪酬行情的基础上，制定合理的薪资待遇标准，倡导多劳多得。研究制定合理科学的考核激励机制，倡导当地员工积极工作的效率。确保合格的司机、机械操作手等技能岗位人员长期稳定的工作。

（4）规避对属地人员按照中国式方式沟通，不尊重当地风俗或者语言用词不当引发管理冲突，爆发规模性事件的风险。

（5）针对当地工人散漫无纪律性的作风，严格规定出勤时间。不能采取简单、粗暴的方法和单一的方式，处理劳务事件，要根据具体情况灵活处理，防止事态扩大。

（6）加强对当地员工的培训，提高当地管理者的岗位技能。根据企业需求有计划、有目标地开展培训教育活动。

（7）研读当地的劳工法律和法规，严格劳务合同条款，自觉遵守当地的法律法规。利用好当地法律措施，将工作内容和特别要求在合同中约定充分，但不要与当地法律规定冲突。

（8）创造良好和谐的雇佣关系，提升中方员工管理水平，充分尊重当地员工的宗教信仰，在福利待遇、劳保用品发放上一视同仁。对长期供职或表现优秀的当地员工给予奖励和升职激励，调动员工工作积极性及增加对企业的归属感。定期对中方员工进行语言和当地文化习俗等内容的培训，中方员工加强与当地员工的沟通交流。

（9）为企业长期属地化发展的需要，结合企业不同层次、不同岗位的用人要求，与当地大学合作培养当地技术人才，在通过考核后签订劳动合同。提高人才融入企业的速度，储备符合企业发展的人才。

2 属地化施工分包商管理

2.1 建立施工分包商库

（1）合理选择不同类型的分包商，实现效益的最优化。首先选择比较有实力的当地分包商，特别是专业性强、盈利空间比较小的情况。再次选择与成熟的劳务公司合作，招聘比较好的、相对固定的劳工。充分发挥劳务分包和专业分包的特长。

（2）考察当地分包商的资质能力，检查分包商企业税务号和年度更新情况、施工范围、注册资金、账户现存资质、账户半年流水情况、考察已完和在建项目现场、考察分包商的人员（固定和临时）和机械设备（自有和租赁）情况。

（3）考察当地分包商的技术、财务能力，是否有足够的人员、材料、设备等资源，是否具备一定的财务抗风险能力，要实地核实其施工能力，尽量选择具有类似工作经验或与中国建筑商合作过的、具有一定信誉度的分包商。

2.2 施工分包商合同管理

（1）根据分包商施工能力，合理划分分包内容，尽量将施工条件相对优越、施工便利区域交给施工能力强的分包商，保证整体进度、形象面貌可控。同时，每一个施工项目的工作范围必须清楚。例如设备基础，一定要说明是否包含套管、预埋件、地脚螺栓、灌浆等，并要求单独列项报价。项目执行计划里程碑明确，这是约束分包商的重要内容。

（2）合同文件用词准确。比如，“上述的总价”提法最好不用，可以让属地分包商报合同综合单价，以规避风险。

（3）合同文件的起草、澄清、反馈等方面，做好台账记录。合同条款中必须列明条件要求，包括工期节点、资源投入、质量、安全控制等标准要求。如果分包商不能按期按质完成计划，尤其是出现设备、人员数量达不到合同里规定的数量，或是日生产率与标书里规定的数量有差距，或是材料、施工质量不达标等问题时，发包方有权扣减其工作量，或取消合同。

2.3 施工分包商管理

逐步建立合理的、完整的体系机制通过引进、培养、扶植和淘汰的理念发展一批潜力较大、能够长期合作的协作队伍资源，从而降低经营管理成本。对于引进的当地协作队伍，技术上给予积极的指导，在施工组织上给予他们严格的监管，使协作队伍逐渐融入到项目的整体运作当中。

（1）属地化分包价格必须要考虑当地的施工资源、施工实力、工艺技术水平、政治经济环境、约定俗称的价格基准、税收等因素影响，实地进行考察询价。

充分利用当地现有关系，遵循国际惯例利用契约精神助攻履约。在保证企业施工资质和施工能力满足的基础上，优先考虑业主推荐的企业，能够更好的与业主、监理方面沟通施工中存在的问题。

（2）对新进场分包商采取实施少量试验段的分包方式，以实际施工成果判断确定合格分包商。在分包合同条款中明确规定施工区段及范围、分包须承担的设备物资及费用、相应的施工验收质量标准，以避免过多交叉作业及形成扯皮纠纷。

（3）处理好现场资源合理分配和合同约定，否则会导致企图罢工、阻工哄抬单价，施工短时间内的停滞影响进度。

（4）工程量的确认、结算容易与分包商发生争议，设计合理的模板计算方式解决这个问题。

（5）做好分包商评价工作，形成属地化分包资源链。严格根据分包商履约表现填写年终考评记录，作为指导后续分包商是否引进的参考，同时也可以作为其他兄弟项目合约线条引进优质分包商的资源库，更好的激发分包商的积极性及履约的配合。

3 属地化采购管理

3.1 组建属地化采购队伍

建立以中方员工为总负责的采购团队，招聘当地员工担任采购助理，完善制度建设，加强监督，按照流程办事，对待中外员工要一视同仁。当地采购人员主要负责对外联络及采购催交落实等工作。充分利用当地员工了解本地的沟通方式和习惯做法，能更好掌握供货商生产进度并可以监控供货质量。

3.2 掌握项目执行标准

熟悉当地标准、法律法规，强化技术对标及转化意识。许多境外项目要求设备材料遵守法标、欧标和IEC等国际标准，在施工等环节会受当地强制法律、法规、认证的限制。我们提前做好相关调研工作，从设计、采购和施工环节严把质量关口，有效规避或降低供货不符或因认证、标准等引起的延迟交货等风险。

3.3 拓展属地化采购渠道

加强与分包商的合作沟通，通过他们推荐有采购经验和行业渠道的员工作为借工来项目采购部进行合署办公。一方面提高我们与分包商的合作效率，另一方面可以丰富我们的采购渠道。寻找性价比高，且具备持续加工能力的合作商，以合作共赢的真诚态度与土建分包商和业主进行沟通，寻求资源渠道帮助。通过他们的介绍，发掘优质供应商。

4 设计属地化

4.1 设计规范体系区别

境外项目大多采用美标、欧标、法标和IEC等国际标准，与国内实行的设计标准体系、设计工作思路、制图习惯等不同。往往由于中方设计团队对当地规范体系及设计习惯等不了解，影响设计工作的质量及效率，进而可能影响工程项目的整体实施。

4.2 属地市场设计资源情况

随着近些年境外工程的发展，当地咨询和设计团队也得到了高效的发展。但境外设计咨询公司，大多从事可行性研究、初步设计（类似国内：方案设计）、细部设计（类似国内：初步设计）等的设计工作。从事施工图设计工作的公司较少。这也促使许多在境外实施EPC的欧美等外资企业，会组建自己的设计团队，大多采取本国工程师+当地工程师方式。

4.3 组建属地化设计团队

随着境外市场的发展，逐步实现建设的项目群。项目设计工作实现属地化，逐步组建自己的属地化设计团队。依托项目建立以当地工程师为主，中方工程师为辅的设计团队。当地工程师具备熟悉当地标准、收资和图纸绘制能力。同时具有一定的工程实施经验，能够驾驭设计变更优化、工程总体各专业设计成果的技术审核。

随着项目群的陆续落地，设计团队也逐步实现工作的连续性。项目群可为属地化设计团队提供稳定发展的业务平台，同时也可以进行统一的设计资源调配，建立设计团队长期运行的制度。

5 属地化的优势

5.1 有效缓解人员需求瓶颈

推行属地化管理可以有效缓解企业人才短缺以及中方员工境外常驻困难的矛盾。一方面，可以保持项目员工队伍的稳定性，确保海外项目各项工作的延续和连贯性；另一方面，通过培养和锻炼，当地优秀员工可以逐步走上主管、经理等岗位，成长为公司中高端管理人才，缓解项目人才需求瓶颈。

5.2 创造显著的经济效益

推行属地化管理，可以大大缩减中国企业总部外派中方员工的数量，减少中方员工国内探亲、休假的差旅费用。加之当地员工工资明显低于中方员工，人力成本得以大幅下降，进而降低项目管理成本，增加企业利润。在工程建设方面，采用属地化工程建筑材料和施工机械，可以减少运输与清关等环节及发生费用、节约时间，降低投资成本，同时带动当地施工建筑及相关产业的快速发展。

5.3 取得良好的社会效益

推行属地化管理，可以取得良好的社会效益。通过项目扶持、技术援助、联合发展等方式，促进当地企业快速成长，拉动当地交通、运输、建材、贸易等多个行业快速发展，促进当地居民的家庭收入。公司积极履行社会责任，开展公益及文化交流活动，可以促进两国民心相通、友谊深化，为海外投资项目长期运营管理创造良好的发展环境。

作者：郭跃龙，男，工程师，国际公司WAPP西非四国电力互联项目工地经理；中国水利水电第一工程局有限公司；邮编：130033。

孙遥，女，工程师，国际公司市场开发部科员；中国水利水电第一工程局有限公司；邮编：130033。