浅谈应用“商性思维”提高项目成本管理

浅谈应用“商性思维”提高项目成本管理

陈世琴

中交第三航务工程局有限公司厦门分公司  厦门市 361000

摘要：对当前项目成本管理方面的现状，提出应用“商性思维”采取一系列建议和措施，以提高建筑施工企业项目成本管理。

关键词：建筑施工企业 成本管理 商性思维 大成本管理责任体系

随着建筑市场竞争日益激烈，建筑施工单位能否生存下去，其最关键取决于它的成本管理能力，使得该建筑企业具有一定盈利能力。成本管理是在保证工期、安全、质量满足要求情况下，采取组织、经济、技术、合同措施等相应管理措施，把成本控制在一定范围内，并追求最大效益。建筑施工单位主要的成本控制中心和创造效益中心是每个工程项目，因此做好工程项目的成本管理是建筑企业核心目标。本人作为建筑施工单位基层项目的一名商务管理员，结合本人实际工作经验和认识，对当前项目成本管理方面的现状，提出应用“商性思维”采取一系列建议和措施，以提高建筑施工企业项目成本管理。

    一、建筑施工单位成本管理现状

1、项目成本管理组织架构不完善、岗位职责不健全、运行机制不顺畅。目前大部分建筑企业采用直线职能型组织架构，执行条线管理和直线领导，项目商务经理在职责范围内对所属成本部门行使直接领导，上级成本管理部门对项目成本部门提供条线业务指导，项目成本部门按照条线规章制度进行条线业务操作。该组织架构导致项目管理人员（项目条线领导和职能部门）在项目管理工作中只对自己条线业务负责，项目职能部门间横向联系较差，协同配合性较差，信息传递路线较长，各部门管理有各自目标，节约成本和创造效益不是大家共同目标。相对该组织架构而形成的项目各岗位职责界线分明、各自为政等，存在普遍的现象是成本控制仅仅专属成本管理部门一个部门的事。项目成本管理体系动力机制、约束机制、反馈机制、改进机制、激励机制等运行机制不顺畅。在目前成本管理体系中，项目部的内部协调工作量大，时常召开各种协调会议，时效漫长，效率低下。

2、项目员工成本意识薄弱。在日常项目管理工作中，项目员工大多数是按照各自岗位规章制度、控制指标、考核指标完成相应工作，如材料采购制度要求邀请采购投标单位不少于三家，货比三家就是三家，没有想着更多的方法去寻找更低价格。钢筋、混凝土损耗量控制在定额规定消耗系数以内，只要没有超过限额指标就可以，没有想方设法节约材料使用量。现场机械设备单机油耗、维修、保养都满足要求，但整体利用率不高，内部缺乏调度。施工工艺、模板、支架、临时工程等施工措施通过层层评审，仅评审其可行性、合规性，能完成施工任务即可，未以最大程度节约成本和创造效益为目的进行筛选、改进、优化施工工艺。如本人曾做过的一个项目，其中一座桥梁的承台深基坑措施方案，投标时未进行现场考察，未进行方案成本比选，拟定的施工组织设计采用拉森钢板桩止水围堰，但在后期施工时才发现，施工现场为筑岛填筑，原地面下3米左右存在大量抛石块体，拉森钢板桩施工难度加大，须挖除石块换填细粒土，这样大量增加额外施工成本以及施工时间。另外，承台施工结束后须增加基坑回填砂、支架地基处理等措施费用。后期项目部重新通过设计地质勘查报告和眀挖开挖放坡规范要求。现场对原地形进行测量开挖平面位置和标高，与设计开挖底标高差为9m，经验算决定采取二级分阶放坡开挖。虽然最终变更了原定的施工措施方案，但前期钢板桩班组进场也浪费了施工成本和时间。易耗品、小五金、办公用品、生活生产用电量用水量等使用量会超出想象，采购有审批、领用登记等也满足制度，但没有一定使用量指标。导致这些现象存在原因是项目员工本位主义思想严重，成本意识薄弱，表面现象各岗位都在控制各自管理目标使之满足规章制度，但不知控制各项管理目标的最终目的是为了节约成本、提高效益。

3、与班组未形成利益共同体。在施工班组招标时工作或责任界限划分往往不够详细、考虑不周全等，以及在施工过程中施工环境、施工条件、施工进度和施工任务等错综复杂、千幻万变的因素，导致项目成本发生增加。项目部与施工班组经常站在自身角度，考虑眼前利益，缺乏长远考虑，缺乏目标效益实现意识。项目部和施工班组未能充分沟通协商，未能有效地进行资源整合协作，未能形成利益共同体，造成班组工效降低、进度滞后、成本增加。

二、应用商性思维提高项目成本管理的建议措施

1、建立大成本管理责任体系。项目管理的核心目标是创造效益，成本控制是创造效益的一个重要途径。项目成本由直接费和间接费两大部分构成，其中人工费、材料费、机械费、措施费（环境保护费、安全措施费、文明施工费、临时设施费等等）、部分间接费（管理人员工资、办公费、差旅交通费等）是在实施过程中的项目部管理层发生的。通过了解项目成本的构成内容，可以很明确项目成本管理的对象和管理成本的部门。成本管理属于目标管理，它不同于日常的业务工作，不是哪个部门的具体业务，但又必须通过许多部门的日常业务工作和管理来实现的。因此，项目部应建立一个大成本管理的责任体系，明确各部门的成本管理职责，通过成本目标分解到各管理部门，以及将成本目标与绩效考核有效挂钩。大成本管理体系的建立将项目部各管理部门管理工作横竖向链接起来，形成矩阵式管理架构。从制度上，将商性思维植入项目管理的各部门和各岗位上，使成本管理运行机制的动力性、约束性、改进性、激励性、反馈性能够在项目日常管理中得以正常地、高效地、健康地运行。

2、培养全员商性思维。不断健全的、完善的管理制度需要项目全体管理人员的认真的学习与严格的执行。管理制度是用于管事，是项目管理过程基本行为准则。项目管理是通过人来实现与实施，管理人员思维是主观性，不同的人对同样业务管理事务有着不同的处理方式与理解。每个管理人员必须深入地理解成本管理体系制定的初衷和其本质的作用，项目管理人员的思维对项目成本控制起着至关重要作用，是项目成本目标管理能否得以实现必要条件之一。因此，培养项目全体管理人员的商性思维，是成本管理中所必须要完成的一项工作。如何培养全员商性思维需做好以下几点工作：第一，执行各岗位成本管理职责，严格落实成本责任考核制度，确保责、权、利得以实现。第二，树立创造价值的思想氛围，建筑施工单位同样作为生产经营单位，在满足产品质量、保证安全生产、确保按期交货下，把成本控制在一定范围内，以追求最大效益的价值观念，树立创造效益的价值观念。第三，在掌握各自业务专业知识下，强化成本管理、工程造价专业知识掌握，培养全员“双专业”，提高自信心，敢于突破、敢于创新，实现全员商性思维，为企业持续发展提供动力。

3、与材料供应商、劳务分包商建立互赢互利合作关系。人工费、材料费、机械费占项目总费用的80%-90%，是项目成本主要支出部分。把项目商性思维的触角伸入到供应商和分包商的思维里，让两个商性思维融合一起。在施工过程中，项目部应发挥分包商潜在能力，提出图纸变更和施工工艺优化建议，充分利用班组现有资源，合理调配、高效施工组织等组织、技术措施减低施工成本。鼓励供应商、分包商为减少项目成本出谋划策，并分享增创效益。通过设置节点奖励、超量完成计件奖励、机械不停人员轮班等经济激励措施，调动具体操作人员积极性、提高效率降低施工成本。利用材料供应商敏锐的嗅觉和前端行情信息的掌握，适时进行材料采购，降低材料采购价。让供应商、分包商以站在“消费者”的角度，减少承包商的项目成本支出。与材料供应商、劳务分包商相互合作、增创效益、分享利益，实现互赢互利。

三、 综上所述

成本管理是一项错综复杂的一个管理范畴，随着社会的进步与发展，建筑施工企业在实践中不断地吸取教训、总结经验，成本管理的管理步骤、管理工具、管理规范等得到很大的提升。本文主要从管理源头为切入点，提出应用“商性思维”提高建筑施工企业项目成本管理所采用的一些建议和措施。“可持续发展”是企业经营的核心，“利润”则是衡量企业核心竞争力的重要指标。如果没有“商”的思维，可持续发展和创造利润就成了一纸空谈。只有在商言商，将“工程师思维”转化为“商性思维”，并将其贯穿项目成本管理始终，真正下力气解决成本管理中存在的弱点、痛点，才能在激烈的市场环境中获得生存发展，让高质量发展尽快成为现实。

参考文献

[1]徐雨濛.建筑工程经济成本管理优化分析[J]建筑与装饰2023年3月上

[2]汪圣，张卫红.浅析建筑施工企业的成本管理与控制[J]现代经济2008年第7期

[3]吴涛，丛培经.建设工程项目管理规范实施手册[J]中国建筑工业出版社（第二版）