企业加强战略成本管控的策略

企业加强战略成本管控的策略

梁曌

沈阳市城市建设投资集团有限公司  辽宁省沈阳市  110000

摘要：战略成本管控融合了战略管理与成本管理的思想和内核，能够帮助企业从战略的高度全面看待成本管控相关问题。为此，企业应该全面深入分析各类环境因素，进而结合自身发展实际，从战略层面拓展企业的成本优势，以此获得成本管控方面的核心竞争力，促进企业社会效益和经济效益的有效提升。

关键词：战略成本管控；流程；工具

1.企业加强战略成本管控的必要性

1.1经济环境变化对企业的影响

当前，企业各项经营管理活动与外部环境的关系更加密切，特别是经济环境因素的变化对企业的生存与发展产生极为重要的影响。站在战略管理的高度看待企业成本管控问题，能够帮助企业更好地适应当前经济环境的变化。传统的企业成本管控对于外部经济环境的考虑不足，针对经济环境变动所进行的成本管控策略调整也相对较少。但是进入战略成本管控阶段，企业不能局限于自身内部的成本管控问题，还应该考虑供应商、经销商以及消费者等对企业成本管控所产生的影响，这样才能凸显企业成本管控的全局性和科学性。

1.2战略成本管控对企业竞争力的作用

由于当前企业所面对的外部环境变得越来越复杂，企业要想持续保持自身的竞争优势变得难上加难。而传统的成本管控中，主要是看重有形资源所衍生的成本问题，从这个角度来说，企业要想持续降低成本势必会引发产品质量下滑以及生产效率降低等问题。如果企业从上述角度进行成本管控，那么其市场竞争地位就会受到影响。战略成本管控主要是从企业长远发展的角度入手，凸显成本管控的前瞻性和预期性，强调长期竞争优势的获取，能够从成本管控的角度提升企业长期的市场竞争力。

1.3企业加强战略成本管控的挑战和机遇

进入新时期，企业经营管理的理念以及模式都在不断革新，时代所带来的既有机遇也有相应的挑战。对于现代企业而言，竞争态势已经发生了巨大改变，加强战略成本管控能够从一定程度上缓解企业的竞争压力和发展困境。一方面，很多企业都相继引入了成本管控的新思路和新方法，在成本管控流程上也有了很大的改进，这就意味着传统的成本管控亟待创新，企业应该不断拓展成本管控的新路径；另一方面，新时代赋予了企业很多发展的全新模式和方向，在各种管理观念和管控模式不断涌现的同时，企业可以融合更多的成本管控新模式和新方法，以此促进战略成本管控的推进和实施。

2.战略成本管控的主要流程与工具

2.1主要流程

2.1.1战略成本分析

现代企业要实施战略成本管控，应该首先进行战略成本分析。战略成本分析主要是基于对企业成本的各项影响因素的梳理和归纳，从战略的视角深入探究各种影响因素与成本管控之间的逻辑与机理。由于企业各阶段存在不同的影响因素，为此，企业应该从价值链活动的角度挖掘成本产生的深层次动因，进而对成本进行有效管控，以获取成本优势。

2.1.2目标成本设定

首先，企业应该深入推进市场调查工作。通过市场调查，企业可以全面了解和掌握有关产品特性、价格以及质量等方面的信息，以此理清产品功能、价格与成本之间的密切关联。具体来说，企业应该针对宏观环境资料和信息进行收集，并进行科学预测；同时，要针对顾客的现实需求以及潜在需求开展深入调查；此外，企业应该重点选取特定顾客的需求偏好进行系统性分析和研究，找到成本管控的源头。其次，企业应该合理确定竞争性价格。竞争性价格的确定应该综合考虑顾客、竞争对手等相关因素，一是要考虑顾客愿意为企业产品或服务支付的价格水平，二是要考虑竞争者的价格水平，三是要结合企业自身的目标市场份额情况。在实践中，企业可以选择市场比较法和目标份额法确定竞争性价格水平。最后，企业还应该明确目标利润水平。企业开展目标成本分析，需要从主客观两个方面考虑自身所追求的目标利润，不仅要将投资者的报酬率体现出来，还应该考虑投资者差异以及管理者对风险的不同态度等因素。

2.1.3成本规划

企业在制定成本规划时，应该建立在理清质量与成本之间的关系基础上，也就是说一旦质量特性出现变化时，企业应该对成本的变化规律以及趋势进行分析。这不仅要求企业从自身的角度进行分析和评估，还应考虑到用户立场。开展成本规划，能够体现战略成本管控的基本要求，有助于企业从总体上、战略上把控成本管理工作的进程，从而确定成本管控具体流程上的要求。4.成本规划的实施与控制

企业成本规划通常是综合企业自身所处的环境以及当前的竞争战略所制定的，在实施过程中应该突出重点，明确成本管控的战略实施路径；同时，企业还应该根据战略成本管控的具体要求确定成本核算的指标体系，与绩效评价工作进行有机融合，以此凸显成本控制的效果。

2.2主要工具

2.2.1价值链分析

价值链是企业内部流程的集中体现，从战略成本管控的角度来说，对价值链的梳理可以清晰地了解和掌握价值链活动中各项成本的具体情况以及影响因素。一方面，企业应该优化价值链主要活动，一是输入物流环节，二是生产与运营环节，三是输出物流环节，四是市场营销和销售环节，五是服务环节；另一方面，企业也应该关注价值链的辅助活动，包括基础设施、技术开发、采购以及人力资源管理相关活动。通过对价值链主要活动和辅助活动的梳理，既可以全面掌握企业内部价值链各环节的重要工作，同时也可以将内部价值链拓展到外部上下游价值链上，以此推进全过程、全流程的成本管控。

2.2.2成本动因分析

一方面，企业应该明确企业规模对成本管控的重要影响，从规模经济或规模效应的角度探究成本管控的具体思路。根据规模经济的思想，企业的生产或服务规模达到一定节点时，其单位产品或服务的成本将会大幅度下降。另一方面，企业要注重产业链前后向的整合。具体来说，企业往后整合，可以通过强化供应商的战略合作，以此稳固供应端口，进而降低供应成本；而往前整合，则可以强化与经销商的战略合作，以此削减销售端的成本。

2.2.3标杆管理

标杆管理的本质在于选择基准，通过自身的不断实践和优化，以基准为基础进行测量分析，进而促进企业的持续改进。标杆管理对于成本管控来说有着显著的作用。通过有效的标杆管理，不仅可以优化自身的成本管控效率，还可以为持续获取竞争优势提供思路。具体来说，一是要找准成本管控的标杆企业，确定学习对象；二是要参照标杆企业或部门进行对标，针对成本管控的具体流程、管理模式以及方法进行对比分析，找到自身的弱项和改进的方向，进而探索达到标杆甚至超越标杆的方法以及措施；三是要通过自身的成本管控实践，达到标杆水平或者对现状进行合理改进；四是对成本管控的标杆管理经验进行总结并沉淀，找到适合自身的成本管控实践策略和方法，最终成为成本管控方面新的标杆。

2.2.4全面预算管理

全面预算管理主要是基于预算对企业内部各部门或单位的相关资源进行科学配置、控制以及考核，以此对生产经营活动进行合理的组织与协调，从而实现经营管理目标。通过全面预算管理的有效实施，企业可以对相关主体进行有效的约束，从而将成本费用控制在较为合理的水平。一方面，企业要理性分析企业所处的环境，并且保障成本管控计划能够得到全面贯彻和落实；另一方面，企业要重视预算执行过程中对成本与收入的管控，不仅要考虑市场变化对成本管控的即时影响，同时也要注重企业应变能力的提升。

3.企业加强战略成本管控的主要策略

3.1内部成本管理策略

3.1.1生产成本控制策略

一方面，企业应该对当前的生产流程进行优化。企业要加强生产成本控制，就应该从生产流程方面入手，通过对各项流程的精简、对生产效率的改善，以此促进生产成本的缩减。例如，企业可以选择应用先进的生产技术改进生产过程，提高自动化和智能化水平，改进生产效率；同时，企业也可以对生产计划进行精准控制，有效减少库存和规避生产过剩问题，同步压降采购成本和仓储成本。另一方面，企业应该对人力成本进行有效控制。生产成本中人力成本所占比重较大，企业可以对员工的工作时间和工作量进行优化，尽量减少加班和浪费现象；同时，企业也可以定期开展各项技能培训，提升员工的工作技能，以此改进工作效率；此外，企业还可以充分发挥激励机制的作用，促进员工工作积极性的提升。

3.1.2管理费用控制策略

强化管理费用控制意识是加强管理费用控制的重要前提和关键，只有相关人员能够将管控意识融入实际工作中，才能更好地实施管理费用控制。首先，企业应该强化办公费用控制。企业可以通过预算管理、定额管理等方式，结合业务量、人数等作为办公费用的控制手段，将办公费用的节约作为管理部门奖励的重要指标。其次，企业应该对业务招待费、差旅费的审批手续进行严格要求。最后，企业应该强化并构建匹配的监管机制。同时，企业还应该注重监管机制的构建，不仅要强化相关人员的责任意识，还应该对管理费用控制的实际工作内容和流程进行合理监控，这样才能保障管理费用控制的效果。

3.1.3质量成本控制策略

首先，企业应该对质量成本核算工作进行改进。在实际工作中，相关人员应该综合台账与表格进行分析与统计，借助质量成本核算方法进行总结和反馈，找出影响质量成本水平的相关因素。其次，企业应该对质量成本核算的内容和支出范围进行明确。只有明确了质量成本控制的范围，才能找到质量成本核算的关键所在。企业可以结合质量成本中的预防成本、鉴别成本等内容进行细化，理清各项成本支出的范围和明细。再次，企业在实施质量成本控制时要综合考虑自身的实际情况。在控制环节，还应该构建与之匹配的奖惩机制，这样才能通过质量成本分析与反馈，找到企业在经营管理方面的具体问题，进而落实成本管控的目标，让所有员工都能有效参与质量成本控制工作。最后，企业要重视员工的素质和能力。推进质量成本控制工作，需要相关负责人具有相应的成本管控知识和技能，只有这样才能将质量成本控制工作落到实处。

3.2外部成本管理策略

3.2.1供应链管理策略

企业推进战略成本管控，还应该从外部着眼聚焦供应链加强成本管控。通过对供应链的有效管控和优化，能够帮助企业减少原材料、库存以及物流等方面的成本支出。一方面，企业可以通过与供应商构建长期的合作关系，在采购和供货方面争取相应的优惠；另一方面，企业也可以对物流环节进行优化，通过与物流公司的合作降低运输、库存等环节的费用，进而有效控制物流成本。

3.2.2合作伙伴关系管理策略

合作伙伴关系管理主要是针对供应链上的合作伙伴关系进行强化，通过相关系统、流程以及程序的优化，提升合作伙伴的管控效果。实施合作伙伴关系管理，需要企业从互联网和信息技术方面进行优化，不仅要强化合作伙伴的合作关系，还应该与之构建成本管控的管理信息系统，只有这样才能通过与合作伙伴的交互，进而获取相应的供应链信息和有关合作伙伴的相关资料，改进供应链管理效率。

3.2.3市场竞争与定价策略

企业推进战略成本管控，还可以从市场机制的角度对定价策略进行优化。一方面，企业应该从市场竞争的角度考虑定价方式，选择合适的定价方法。考虑到竞争对手对价格的影响，企业可以综合考虑定价的影响因素，除了以成本为基本导向之外，还应该考虑到竞争强度以及竞争对手的价格策略。另一方面，企业可以从规模经济的角度考虑定价策略，在保障产品同等质量水平的前提下，通过降低成本获取价格竞争优势，以此提升市场占有率，进而促进生产成本的持续降低。

4.结束语

在新时期，企业在成本管控方面所遇到的难题越来越多，各类风险层出不穷。将战略管理的思想融入成本管控工作中，不仅是企业发展的必然选择，也是符合成本管控工作特性的合理选择。为此，企业应该将战略成本管控的思想进行贯彻和推广，不仅要关注产生成本的内部流程和环节，还应该将视野拓展到企业外部上下游，这样才能体现战略成本管控的最大效用，以此提升企业经营管理效能。

参考文献：

[1]杜明峰.企业战略成本管理论略[J].全国流通经济,2022(14):60-63.

[2]李红雨.基于市场经济环境的企业战略成本管理论略[J].全国流通经济,2022(12):54-57.

[3]邓祎.战略成本管理在企业中的运用探讨[J].大众投资指南,2022(08):182-184.