业财融合提升汽车行业成本管理与及优化措施探析

业财融合提升汽车行业成本管理与及优化措施探析

黄艳军

安徽瑞英行投资管理有限公司 230022

摘要：在最近几年，经济发展迅速，我国的汽车行业建设的发展也越来越完善。当前时期，业财融合的受重视程度逐渐提高，这里所说的“业”指的是业务活动，而“财”指的则是财务管理和财务活动，业财融合即是通过有效途径来将业务和财务活动切实融合起来。从汽车行业的角度来说，为了使业财融合真正做到位，必须要对汽车行业的风险管控和财务分析予以重点关注。在实施风险管控时，汽车行业的管理者切不可将管理重点完全放在经营效率上，关键是要将经营活动中可能出现的风险寻找出来，并展开全面评估，进而能够做好准确预测，将风险的强度、范围予以有效控制。财务分析即是要将业务、财务等方面的分析切实整合起来，确保两者可以互联互通，从而将汽车行业财务运行的实际情况展现出来，如此就可保证汽车行业获得良好的经济效益。对于汽车行业而言，财务管理的整体水平会对发展成果产生直接影响，当财务管理体系更为完善时，汽车行业经营效率就会得到明显提升，使汽车行业经营发展能够一直保持正确的方向。汽车行业的管理者必须要对业财融合有清晰的认知，并要明白融合过程中也必然会出现问题，因而要找到切实可行的措施来保证问题能够顺利解决，尤其是要从汽车行业现状出发，提出行之有效的融合方案，保证汽车行业能获得更大的经济效益。

关键词： 业财融合；汽车行业成本管理；优化措施探析

引言

目前，我国很多汽车行业已采取各项措施来推进业财融合， 但在实务工作中，由于管理人员意识尚存在偏差、汽车行业内部业务和财务的目标不一致、 现行的数据信息系统无法满足业财融合需求、新型管理人员缺失、 业务管理和信息融合存在障碍等原因， 业财融合面临着实施不到位、无法达到预定目标的困境。据此， 文章介绍了业财融合的含义及重要性， 阐述了实施业财融合推进管理精细化过程中存在的问题， 并从提升汽车行业管理人员意识、构建综合考评体系、建立财务数据和业务的联系、 培养复合型管理人才、 理顺汽车行业内部流程等方面提出了解决措施。

1业财融合的基本阐述

1.1业财融合基本概念

所谓业财融合，简单来说就是汽车行业运营过程中通过有效措施将财务管理和业务活动整合起来，确保统筹管理目标能够切实达成。我们对传统财务活动进行分析可知，其所担负的往往是事后核算工作，多数情况下事前预算、事中监督等并未得到关注。若想保证业财融合能够真正实现，财务人员必须要改变思维，对业务有一定的了解，完成好统筹谋划工作，主动参与汽车行业经营规划，使汽车行业在制定发展战略时能够获得更为可靠的依据。随着汽车行业发展速度的持续加快，商业模式出现了明显的变化，在开展财务管理的过程中，对管理会计工具予以充分利用可以使业务活动和财务管理能够真正整合起来，进而保证汽车行业财务管理达到理想的效果。业财融合除了包括相关业务的渗透，同时要依据业务变化来对财务管理指标予以适当调整，从而确保汽车行业既定的发展目标能够顺利实现，带来的经济效益可以大幅提升。

1.2业财融合体系特点

对于汽车行业来说，在开展财务管理的过程中，要将业财融合切实做到位，尤其要构建起完善的业财融合体系。对这个体系予以分析可知，其特点主要集中在以下几个方面 ：首先是全局性，汽车行业若想保持稳定发展，就必须提高业务和财务的管理水平。就业财融合而言，业务和财务的融合范围和程度可以反映出整个汽车行业经营管理的水平。业财融合范围和程度能够拓宽和加深的话，汽车行业发展动力就会更加强劲。简单来说，业财融合的实际程度会对汽车行业产生直接影响，因而在进行体系构建时必须要将全局性落实到位。其次是开放性，汽车行业发展是离不开创新的，为了使汽车行业发展真正呈现出包容、开放的特征，在对体系进行构建时必须要将开放性作为关注的重点。当前汽车行业所要面对的竞争压力是很大的，为了能够保持竞争优势，创新是不可忽视的，而要保证持续创新能够真正实现，则要引入更为先进的管理理念。再次是过程性，汽车行业发展的整个过程和财务工作是紧密相关的，这就要求财务管理能够紧跟汽车行业发展脚步，切实完成好动态跟踪管理。最后是协同性，为了保证业财融合能够赋有实效，汽车行业的业务部门和财务部门应该要形成良好的协作关系。两个部门承担的工作是不同的，然而都是为汽车行业发展服务的，均要遵循汽车行业既定的发展目标，因而要确保发展真正统一起来，进而保证协同工作更加的深入 。

2实施业财融合推进管理精细化存在的问题

就目前汽车行业的实践情况来看，业财融合措施并没有落实到位，难以发挥其在战略决策制定、经营方针调整、运营进度控制、管理过程参与等方面的作用，主要原因在于以下方面。

2.1汽车行业管理人员意识存在偏差

第一，汽车行业中的经营决策层不了解相关财务管理知识，按固有的认知模式把财务定位为后端核算服务，在实务中没有让财务人员参与前端决策及过程管控。 第二，财务人员不了解业务，与项目管理脱节，在预算编制环节的参与度不高，对生产经营环节不熟悉，对财务数据异常变动的实质性原因不深究， 只是就数据讲数据，财务分析形式化、浮于表面，与业务运营情况联系不紧密。

2.2业务和财务的目标不一致

在某些特定业务的开展方面，业务部门出于稳定市场份额和开拓新市场的考量，往往会忽视成本控制，导致成本支出大幅提高，但财务部门从成本核算的角度来考虑就会对业务部门的方案提出反对意见。因此，业务和财务目标的不一致，会导致不同部门在经营管理过程中产生矛盾，消耗大量的人力、物力，降低了汽车行业的凝聚力。

2.3现有的前后端模块系统无法满足业财融合的需求

融合汽车行业实务特性与管理需求的数据交换系统需涵括原始数据采集、 业务各阶段处理、参考信息输出、最终决策、管理实时控制等各模块信息， 但现有信息系统模式、流程基本是分块管理，业务和财务数据各自为政， 前后端的各模块没有建立有效的链接， 无法满足业财融合对于数据方面的需求。一方面，现行的业务信息化系统很多方面不能给财务管理工作提供便利，业务运行情况的信息没有提供给财务。 另一方面，财务信息不能及时对业务进行量化，不能对业务运行情况进行实时监控， 无法为业务提供连贯反馈， 也无法把汽车行业的业务管理与财务数据分析、 预测等链接在一起，财务管控在风险预测、投资效益预算等方面的作用也尚未得到体现。

3业财融合提升汽车行业成本管理与及优化措施探析

3.1营造业财融合环境

汽车行业中高层管理人员应加快传统管理理念转变进程，持续提高自身管理理念、管理技能和管理素质，正确认知实施业财融合对汽车行业实现健康长效发展的重要作用，充分发挥自身作用，做好业、财协调工作，促使业、财部门统一管理思想，为汽车行业落实业财融合奠定良好基础。汽车行业应积极向同行业业财融合实施水平较高的行业进行借鉴和学习，以便于为自身推进业财融合提供借鉴和思路。同时，汽车行业管理层应积极加大业财融合在内部的宣传力度，自上而下地在汽车行业内部营造适合实施业财融合的良好氛围。此外，汽车行业还应积极引导全体员工萌生业、财通力合作的团队理念与意识，业务人员应在业务活动中主动关注各个财务风险点，而财务人员也应主动前移至业务前段，提高业、财部门沟通成效，助力汽车行业实现业、财融合目标。

3.2 协调业、财部门管理目标

在日常经营管理中，业务部门更侧重业绩，对成本管理的重视度不足，而财务部门更侧重于严格把控成本和各项费用，业、财部门的管理目标和工作重点存在较大的差异性。为了确保业财融合有效落实，实现财务精细化管理目标，汽车行业必须制定相关的规章制度，协调业、财部门管理目标，并进行有效结合，以确保其不会对业务部门相关工作开展造成束缚，综合使用柔性和刚性的控制手段，加强成本管控，合理预估潜在风险，从而促使汽车行业经济效益增多。

3.2构建完善有效的成本管理制度

对于现代化成本管理而言，主要涉及到成本的预测、决策、计划、核算、控制、分析、检查等方面的内容，各方面内容都是密切关联且彼此促进，其中控制其成本管理的核心内容，其直接影响到企业的经济效益与核心竞争力。基于此，在实际的企业成本管理过程中，财务部门必须由之前的过于关注成本核算转变成成本核算和成本控制并重，不再只是关注经营性成本控制，而是注重规划性成本控制发展，且提高对业务全过程成本管控，对各业务部门的结构进行动态分析，增强成本动态管理，构建完善有效的成本管理制度。具体内容为：（1）提高全员的成本管理意识，借助企业微信、官方网站和宣传栏、标语等手段，让全体员工了解成本管理方面的知识，使之能够认识到成本管理的必要性与关键性，从而积极自觉地参与到成本管理之中，最终实现成本的降低；（2）强化成本核算与管控工作，科学制定企业各项业务中涉及到产品的 BOM 表，也就是各种材料的定额耗用清单，人员和设施设施等方面的定额消耗规范，对各项资源的收发、领取等进行正确计量，将盘存制度落到实处，对企业生产经营中产生的资源、人力等各方面的消耗进行真实、完整的记录，明确资本性支出和收益性支出的界限、不同业务之间分费界限、不同季度与月度之间的费用界限等；（3）落实成本责任制，组建成本管理小组，由企业管理者担任小组组长，各部门经理作为小组成员，组长负责定期或是不定期组织全体成员进行成本管理方面的培训教育活动，使之能够掌握最新的成本管理方法和理念，从而切实提高整个队伍的成本管理水平。同时，需要明确各小组成员在成本管理中的责任和义务，并将责任细分到各岗位人员身上，将成本管理落实效果与员工绩效相挂钩，从而调动其参与成本管理的积极性。

3.3提升企业对成本核算与管控的重视程度

结合当前企业的发展，要实施有效的成本核算与管控工作，首先需要以企业的部门管理者为主导因素，由企业高度重视成本核算与管控工作，认识到成本核算与管控工作对企业生产经营管理的重要性，同时还需要进一步树立参与成本控制和管理的理念，鼓励全体员工结合自己的工作和经验开展成本控制工作，如何提高工作效率，针对目前的工作内容提出合理化建议，减少成本和费用的工作方法，员工提出的合理化建议应用到经营中，应该积极的给予相应的奖励，要激励员工积极参与主动地参与成本控制和经营管理工作中，对于成本核算一定要从细节做起，从一点一滴做起，培养全员的成本节约意识，消除点滴浪费，节约成本。进一步挖掘降低成本的渠道，针对不合理的地方要及时纠正并做出相应的解决方案，快速实施有效措施，降低成本。成本核算和控制体现在生产经营的每个阶段，对于生产型企业，企业高层管理人员应该从新产品研发阶段开始，通过市场调研产品需求，核算确定产品的投资回报率的可行性，汽车零部件企业往往是专用设备，一次性投资金额较大，所以对新产品的投资需要谨慎。对于流通型企业，产品投放、市场宣传、销售活动执行，成本支出与预期收益是否成正比，成本管控更有挑战性。一般来说，企业成本核算的基础数据来源于业务部门，汽车企业应专门设立数据统计和收集的岗位，明确岗位责任，分工要明确，职责要清晰，每个人都要尽到自己的责任，保证数据的准确性和及时性，形成企业数据信息中心。

3.4注重专业人才的培养与素质提升

由于成本核算与管控的工作的复杂性，对财务及相关成本核算人员的专业知识要求较高，企业在选拔人才时，应注重选拔综合素质高、专业能力强的人员参与成本核算与管控工作，企业应重视相关人员的专业培训，要加强成本核算与管控的教育培训，通过在职培训、会议研讨、经验交流等方式提升相关人员的专业能力，明确工作重点，指导各部门提高成本核算和管控工作的重要程度，全力支持成本核算和管控工作，鼓励相关工作人员取得专业资格证书，提高自身的业务能力和业务素质，掌握最新的核算方法和技能，最大限度地降低企业成本，提升企业价值，确保企业健康稳定发展。

结语

随着汽车行业市场的高速发展，在要求汽车行业多元化和精细化的同时，也要求汽车改进企业成本核算方法以及管理方式，以获得更及时、准确、真实的成本信息，促进企业成本核算和管控的发展，促进汽车业的产业结构，提升市场竞争力。作业成本法适应了汽车行业发展的整体需要，通过多层次、更详细地对资源消耗的动因分解，把消耗的资源、作业、产品及服务联系起来，按照资源消耗动因、作业成本动因比较精确地把间接费用分配到产品及服务中去，弥补了传统成本核算方法的缺陷与不足。

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