关于成品油销售企业业财融合的思考

关于成品油销售企业业财融合的思考

刘俊杰

中石油新疆销售有限公司喀什分公司  喀什 844000

摘要：随着经济环境的不断变化，成品油销售企业发展面临诸多挑战。业财融合的优化与完善能够起到一定的影响和作用。通过阐述研究成品油销售企业业财融合的意义，说明存在的问题,并提出相应的对策建议,希望帮助成品油销售企业提高管理效率,促进持续稳定发展。

关键词：财务管理；业财融合；措施

0 引言

随着企业以效益最大化为目标的遵循，价值导向的强化，效益指标考核权重的提升，效益意识、价值创造认识不断深化。经营中更加主动讲求量效平衡与费用优化管控，业务部门更加注重获得财务支持。加快业务和财务的有效融合，消除企业财务和业务之间的隔阂，提升企业的财务管理水平,使财务职能充分发挥，成为了企业需要考虑的关键问题。而财务管理与企业的各项业务活动充分协同发展，为业务发展也提供了有效的保障。当前，部分企业业务、财务各自为政,信息互不共享的工作方式已经不能适应发展的需求。业财融合能更好地让企业发现自身存在的问题,是提升管理效率,增强应对风脸能力的重要途径.因此探讨业财融合的实现方式具有重要的现实意义。

1 业财融合的概念
“业财融合”是业务与财务融合的简称,是指业务发展与财务管理相结合,业务和财务协调统一、有机结合,从企业的整体角度去思考业务运行是否符合发展的目标方向，使得企业可以更好的适应当前社会经济的发展。

2 业财融合意义思考

2.1业财融合为企业价值的最大化奠定基础

企业的终极目标是实现价值的最大化。而业财融合做到业务数据与财务数据的有机融合，实现信息共享，能从战略的角度对业务成果、财务指标进行分析、风险评估，实时动态地跟踪监督，做到事前、事中、事后的全方位分析，从而有利于决策者及时掌握企业的经营情况，制定新的决策，最终实现价值的最大化。

2.2 业财融合是企业发展到一定阶段的必然产物

企业面临的经营环境促使企业需不断加强管理，从粗放型管理向精细化管理转变，职能分工也越加精细。精细的职能分工能够提高职能部门的专业化水平和响应速度，有效支撑企业快速健康发展。但其消极作用也不容忽视，特别是达到一定程度后，很容易形成管理壁垒，各职能部门受管理目标差异的影响，往往从自身利益出发，做出自利但有悖于企业整体利益的事情，增大企业的运作成本，造成管理的错位和脱节。业财关系上，这种矛盾表现得愈加突出，很难形成管理合力。为避免或减轻业财管理错位和脱节给企业发展所带来的掣肘，加强业财融合，打破业财之间的管理壁垒，实现有序衔接，是企业高质量发展的必然途径。

2.3 业财融合促进提高整体协同效率

随着市场竞争的加剧，企业的成长也面临着许多挑战。业务和财务工作内容的有机融合可以很好地将价值管理与业务流程联系起来，紧紧抓住企业发展的关键领域和关键环节，及时完善管理，促进财务不再局限于业务后的数字管理，业务不再只注重业务指标的完成，而对业务活动背后的成本和风险缺乏应有的关注。通过业财一体化协调实施，有助于提高管理的针对性及整体协同效率，为企业发展贡献更大的价值。

3 业财融合目前存在的问题

3.1对业财融合缺乏科学的认识

在现阶段，部分企业对业财融合理念还缺乏正确清晰全面的认识。在传统的管理模式下，思维固化，在推动业财融合的过程中，员工对业财融合存在错误认知，甚至产生抵触情绪，导致业财融合的基础薄弱，影响了融合的广度和深度，不能充分发挥业财融合对企业发展的支持和引领作用。之所以会出现这类问题，大体是因为财务人员的工作重心，往往放置在传统的财务工作范畴内，对具体的销售市场变化并不关注。业务人员往往以财务太专业为借口，无视财务或者不与财务沟通交流。

3.2 目标偏差业财各自为政

在传统的考核中，业务部门着重关注的工作目标和重点主要体现在业绩上，通常情况下不会重视业务领域所产生的成本、费用等一系列相关方面情况。而财务作为企业的价值管理部门，更加注重业务运作过程中所生产的利润情况，更加关注如何有效降低成本和费用支出，使企业的利润得到进一步的提高。由于目标的不同，在具体融合的过程中，显得茫然无措，业务和财务依然相互独立，各自为政，没能形成真正的合力，共同促进企业发展。

3.3 业务对业财融合参与热情不高。

现阶段，企业结合自身的实际情况有效实施业财融合的模式，而这种模式往往是财务部门来组织的，在实践过程中所呈现出的成果，通常也只是在财务管理方面有一定的价值，并不能全面系统的体现出业务部门的成效和具体功能，在这样的情况下就导致业务部门参与此模式的热情程度不高，缺乏应有的积极性和主动性。另外，业财融合在很大程度上改变了业务部门的工作方式，使他们的工作量进一步加大，并且财务部门重新评估了业务部门的价值管理，进一步凸显出业务管理过程中的很多弊端，这就在根本上造成业务部门对业财融合有比较大的反感情绪。

3.4 相关数据的来源过于单一化。

想要获得可持续性的发展，就需要在日常的经营中收集和整理大批量的数据，根据实际的数据信息来推动企业的业财融合。就目前而言，未构建功能完备的数据处理机构系统，这就意味着业务部门和财务部门日常的工作融合是无法发挥出最大的价值和效用的。拓展数据来源渠道，合理完成数据信息处理，是业财融合理念贯彻落实的前提，如果业财融合工作无法得到大规模的数据支撑，那么是难以在具体的经营发展中产生作用。

4 促进企业业财融合的策略

4.1 统一思想认识，发挥业财优势，促进业财融合

首先是思想的统一。对业财融合，我们有个常见的认识误区，以为业财融合就是财务要靠近业务，要单方面主动与业务融合，这是错误的。业财融合不是单向的，它是双向的融合，财务要靠近业务，业务也要靠近财务，要让业务和财务都充分意识到业财融合理念贯彻落实的重要性。让不同部门通过协同并进的方式提升自身的财务服务意识，推动业财经营管理。

其次就是行动的统一。人的思维决定行动，在实施业财融合工作组织中要做好顶层设计，由企业管理人员牵头，建立业务与财务部门有效的沟通桥梁，要根据自身当前发展的实际情况寻找合适的切入点，鼓励不同部门工作人员进行业务交流和信息共享，借此来打破不同部门在发展过程中的信息壁垒，以期能够推动企业效益的提升。

再就是沟通口径的统一。对于业务人员来说，应当了解财务部门的工作思维特点，将业务数据进行汇总整理归纳，同时进行标准化的处理，及时传送到财务部门，保证业财数据口径的调频，两者统一口径、站在同一频道上，从而提高工作效率。同时，良好的业财沟通渠道也不容忽视，财务人员要善于利用企业内部已有的正式、非正式渠道，拓展即时沟通方式，增加业财接触的触及面，将服务或要求及时传递到业务活动。

最后就是管理目标的统一。企业要想有效促进业财融合，就应当将财务部与业务部门的目标进行统一，提高部门的兼容性。要在两个部门植入相同的价值观，使其共同认识到业务部门与财务部门结合的重要意义。财务能主动参与业务部门了解其工作模式以及内容，加深对业务工作的理解，业务也能注重价值创造，精细精准营销，确保量效最优，做到量效平衡，共同提升企业的效益。

4.2强化价值意识，财务主动服务，推动业财融合

一是主动深化拓展。我们讲业财融合，将业务活动放置在财务管理的前面，而非财业融合，就是要明确财务管理要积极融入业务、主动服务业务，在理念上打破传统财务思维。财务管理工作要知其然更要知其所以然，以业务部门更能接受的视角更好的参与到营销政策、促销方案的制定中，通过对经营成效（包括份额、销售、效益）的深化分析，在营销政策与资源投放上形成财务建议。

二要突出引领导向。持续强化效益指标在考核中的引领作用，将价值最大化作为一切工作的出发点和落脚点，财务工作要在管理提升上发挥更大作用。比如费用管控，要从简单的依据历史发生下达归口预算、事后报销，向掌握费用发生成因、了解归口部门管理措施转变，既要掌握费用数据变化，也要掌握费用优化管控可采取的措施。加大费用使用筹划与预算管理，推动归口部门积极借鉴先进做法、改善管理模式。

三是深化数据应用。财务要以业务运营提升为出发点，深化财务报表、经营数据应用，业财同谋划齐发力，促进经营提升。拓展财务报表界线，构建满足生产经营所需的经营管理性报表，及时有效提供，为公司领导决策、业务部门制定政策提供依据，为公司经营成效改善提供方案。

4.3 加强顶层设计，突出管理提升，助力业财融合

一是建立信息化管理平台。财务部门是企业价值信息的枢纽，实施业财融合，就是要发挥财务部门的数据中心优势，建立统一的财务信息化管理平台，提高财务信息的共享性，向前要打通业财数据通道，增加价值信息的业务标签，与业务数据一起构建企业大数据库；中间环节要结合实际管理需要，建立适配的数据分析模型，通过数据挖掘将数字转换为数据、将数据转换为信息；向后要建立分级分类的信息展示平台，固化企业内部的信息传递使用机制，满足企业管理层决策和业务部门管理的信息需求。持续完善平台功能，设置信息查询功能等，管理人员从不同角度对信息进行分析管理，将各方面的数据有效融合，便于管理者及时掌握内外部市场变化，为科学决策提供有参考价值的数据。

二是建立综合管理体系。企业要想真正意义上实现可持续发展，充分实现长短期的发展规划，就需要进一步加强绩效管理，真正意义上把财务和业务的各项指标进行有机融合，统筹兼顾，有针对性的结合企业具体情况，形成财务绩效中存在业务指标、业务绩效中存在财务指标的综合管理体系。绩效考核标准要统一，制定综合指标考核标准，比如在增加销量同时也要考核营销支出，不能单方面增加销量或者减少费用，综合考虑。销量和费用要有一定的考核比例，不能因为考核销量，而忽略了费用、营销支出的增加，或者过分强调节约费用，使开发业务的积极性降低，必须找到一个平衡点，业财融合做到的开源节流真正融合。

三是建立常态化业财沟通机制。在业财融合过程中，需要企业全员参与经营，实现不同部门工作人员日常工作的同频共振，让各部门的工作方向趋于统一，避免财务部门和业务部门工作人员由于目标冲突而导致业财融合工作无法顺利推进。企业管理者应当积极促进建立常态化沟通机制，建立完善的管理制度，为企业的业财融合管理创造一个良好的环境，推动企业的业财融合工作进程。通过鼓励全体员工齐心协力地参与日常的企业经营和建设，来打破业务部门和财务部门的工作壁垒，争取让业财融合更为顺利的推进。

四是培养复合型综合人才。首先，企业管理者应当积极促进财务管理人员的转型升级。财务人员要向业务人员转型，不仅要了解企业的业务活动面临的市场状况，打破财务部与业务部的沟通壁垒，还应当实现财务信息向业务信息的转变，同时财务人员不仅要掌握财务预算管理、投资建设以及企业的缴税等专业知识，还要及时进行自身角色的转型，向财务分析、业务分析以及风险控制方面发挥个人优势，促进企业的财务业务不断发展。企业也应当将员工的绩效与员工综合素质的提升挂钩，提高员工的工作积极性，为企业业财融合的开展创造良好的环境。
 

5 结束语

综上所述，业财融合的实施，是实现企业高质量发展的关键，也是企业竞争力提升的主要选择，企业需要结合自身发展需求，并依据业财融合发展趋势，科学开展业财融合工作，通过完善融合机制，发挥出业财融合的真正能效，助力企业高质量发展。

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