企业实施全面预算管理研究

企业实施全面预算管理研究

姜娇娇

鞍山市体育事业发展中心  辽宁省鞍山市  114000

摘要：全面预算管理在企业发展中发挥越来越重要的作用。推行全面预算管理是企业提高自身综合管理水平的一项基础性工作，也是企业的一项重要管理工具，是企业对未来整体规划的安排。企业面对激烈的市场竞争，需要更多地思考和关注全面预算管理。

关键词：业务预算；财务预算；过程控制

企业要想使全面预算管理行之有效，就要拥有共同的目标和统一的理念，通俗讲就是在企业年度预算目标的制订上高度统一。上至高层管理人员，下至各部门执行人员，全程参与预算的编制和执行，充分理解制订全面预算的意义和目的，充分理解全面预算的方案和目标，上下一心，自觉、自愿地执行全面预算方案。

1业务预算

1.1销售预算

销售预算是企业生产经营全面预算的编制起点，是企业利润预算的来源。生产、采购、研发等方面的预算，都要以销售预算为基础。为保证企业销售目标和销售利润的实现，销售部门必须深入研究市场环境和企业的发展机会，分析市场份额和竞争对手，了解所在行业的整体业绩，对企业自身的业绩水平进行客观评价，知悉企业上下游行业的经营状况，关注供应商行业的景气程度，判断采购成本的压缩空间。

1.1.1提高企业竞争能力

企业的发展不能仅依靠市场份额的增大，还要通过竞争获取更大的发展空间和机会。竞争投入需要有针对性，销售部门要分析每一种竞争行为的花费和回报。比如当某种产品面临更新，企业采取降价的方式获取市场增量时，就需要测算产品降价所带来的利润减少能否被由此获得的市场增量所平衡。企业竞争投入回报必须与销售结果考核挂钩，防止竞争投入陷入盲区。竞争回报的计算原则是计算企业可以舍弃的利润需要多少新增销售量才能予以平衡。

1.1.2抓牢客户群体

客户分为潜在客户和成熟客户。销售部门可以利用广告、降价、促销等手段将潜在客户变为成熟客户，在这个过程中，同样需要测算投入回报的平衡性。如果客户影响成本的投入达不到预算目标，就要考核销售部门。对于成熟客户，销售部门应按照当年已经签订跨年度合同的客户和未签订合同的客户进行分类:已经签订跨年度合同的，销售量、产品种类、名称和销售金额可以准确列示;还未签订合同的客户，逐个分析其需求，针对不同需求制订不同的客户维护成本方案，如适当给予销售折扣、批量提货价格优惠等，把不确定客户变为确定客户，并准确列示销售数量和金额。

1.1.3关注市场价格走势

想要将产品卖出好的价格，就必须让产品拥有高的价值。销售部门要研究产品在市场上的需求程度，需求量越大，产品价值就越高，价格也就越高。销售部门要准确掌握产品市场价格走势和波动趋势，依据已签合同和新签合同产品的各月单价，结合市场最新价格，预测企业各月的销售单价，这是决定销售金额和销售利润的关键因素。产品回款的金额是保证企业现金流入的关键。销售部门要针对不同客户制订不同的销售政策，按期、按时收回销售货款。企业可以对客户进行信用分级，采取给予批量优惠、现金折扣等销售手段促进货款的及时回收。

1.1.4制订切实可行的广告和促销计划

广告和促销费用在销售费用中占据的比重较大，要在市场竞争中求得生存和发展，并在市场上脱颖而出，既要充分了解竞争对手的同类产品在质量、包装、

价格、运输、售后服务等方面的新举措，又要掌握本企业的市场占有率，以获得主动权。广告的投入和设计思路至关重要，要以花费最经济的费用获取最大的效益为目标，以创新的理念和思路吸引大众客户。广告效果并非以广告费用的增加而显著增加，客户群体更想看的是广告带来的经济利益、品牌效果、品牌渗透率和品牌价值等。

1.1.5合理预测售后服务费用

售后服务已经成为企业保持或扩大市场份额的要件，同时也是一种促销手段。售后服务的优劣将极大影响客户的满意程度。优质的产品保修、售后服务规定能及时消除客户购买时的疑虑和摇摆不定的态度，下定决心购买产品。因此，制订优质可行的售后服务规定，能使客户不再只关注产品本身，在同类产品的质量与性能都相似的情况下，更愿意选择有优质售后服务的企业的产品。保证产品的质量，按时销售、交货，避免交货意外，避免销售退回等，也是准确预测售后服务费用的关键。

1.2生产预算

产品销售价格的高低是企业在市场竞争中能否获胜的关键因素之一，而销售价格的竞争力来源于企业生产成本的承受能力。产品的成本由设计、采购和生产制造等多个环节的成本共同构成。产品的直接成本由直接材料、直接人工和直接燃料动力组成。直接材料占产品成本的比重一般在40%，因此直接材料的采购预算是产品生产成本预算的重点。

1.2.1采购预算是生产预算的重点

企业生产所需的直接材料并不是每种都可以讨价还价，材料的价格主要看供求关系和企业的主导能力。企业应对预算年度内需采购的直接材料的品种、数量和对应的供应商进行市场供求关系分析，分析其市场供应总量、主导能力和价格趋势。在此基础上对每种材料制订不同的采购预算方案，包括采购方式、付款和合理的库存存量，明确招标、竞价和谈判等具体手段，使采购部门人员在与供应商谈判时更有目标和底线。采购部门全面、准确地掌握直接材料的市场信息后，应定期或不定期对市场进行调研，尽可能以最优的质量、最经济的价格、最合理的运输方式，择优采购。特别是对大宗原料的采购，尽可能少选择中间商，把从不同渠道了解大宗原料的真实信息作为重点进行跟踪和监控。

1.2.2高水平、安全稳定的生产是生产预算的核心

保持高水平、安全、稳定的生产是生产预算的核心。生产设备的运转率直接关系到生产成本的高低，设备运转率持续稳定在90%以上，对降低能耗、降低生产成本起到关键作用。因此，合理安排设备停机维修时间，尽可能避免设备安全事故，控制设备维修费用，是编制生产预算的重点。同时，还要对固定资产的预计可使用年限、可利用程度，对机器设备的设计能力和生产能力进行准确分析，判断其能否与销售量匹配等。在企业发展战略指引下，适时编制大修理费用预算，确保生产的正常运行和产品的持续销售。生产和技术部门应保持技术指标和配方的最优和稳定，避免因技术指标或配方问题导致产品出现质量问题，造成废品。同时，根据市场和销售反馈的信息，安排研发新产品计划，保持并提升产品在市场上的份额和占有率。熟练的技术工人是保证生产安全、稳定、高水平运行的必要条件。按照岗位的设定规划人力资源配置，培养生产、设备技术、技能和维修人才，以竞争的方式学习、培训，优胜劣汰，这对生产预算的准确性起着关键作用。

1.2.3合理配置库存是生产预算的基础

根据生产量和采购量，合理预测入库、验收的材料和备件，大宗原料、原材料，以及物料的库存量，设置安全库存量，保证库存处于安全范围，不因采购过量造成库存积压。制订安全库存预警机制，如当某类存货的结存量低于安全库存时，系统应及时报警。这样既能保证生产的正常运行，又能应对突发性生产增量，如突发增加订货需求或者交货意外等。

1.3费用预算

费用是企业为了获利而发生的必要支出，费用预算的目的并不是为了节省支出，而是为实现每个目标提供合理的支持。企业应按照各个业务环节的不同特点，制订不同的费用预算，为各业务系统提供合理的支持，使有限的资源得到最大利用。按照费用的性质，可将费用划分为固定费用和变动费用。国际惯例是将业务停止以后仍然发生的费用划为固定费用，除此之外的费用为变动费用。变动费用随业务量的变化而变化，而固定费用则是无论业务量如何变化，总额是绝对控制的。因此，企业编制费用预算时对固定费用采取总额绝对控制对费用预算的总体控制具有重要意义。而变动费用不能进行绝对额的控制，它随业务量的变化而变化，业务量越大，变动费用的支出也就越大，企业要控制的是变化的程度，根据市场水平、企业的接受程度、企业的历史数据、公司政策等来确定。

1.4资本支出预算

企业的资本支出最重要的内容是固定资产的投入支出。固定资产投资是一种现金预支性支出，一旦投入，企业不能在短期内收回投资获取利润，无论该固定资产是否使用，无论企业的经营状况是好是坏，企业都要在其寿命期内承担所有的预支费用。企业编制固定资产预算时，应当将固定资产划到固定的群体或个体，这样能将固定资产发生的折旧费和维护费明确到相应的部门，既落实了固定资产的管理责任，也能将费用归集到相应的责任部门。企业的资本投入还有一项内容是技术研发投入，为了提高市场竞争能力，企业通常会制订一项或多项研发投资项目。技术研发和新产品的研发的周期通常较长，其周期往往超过1年。企业应按照资本支出来编制预算。研发形成的确定因素和不确定因素很多，通过预算管理可以不断控制研发的价值流向，明确研发的产品是以市场为导向，以满足客户需求为目的，这样的研发才会有适合市场和客户的产品。因此，企业应将有限的资源集中到客户需求的某个点上，这样才能发挥预算管理的作用。

2.财务预算

2.1风险准备预算

企业为完成预算指标，需要来自资金、费用、存货、固定资产、应收款等方面的支持，在准备这些资源的同时，财务风险相伴而来。风险的主要来源为存货风险、应收账款风险和固定资产风险。在实际核算过程中，企业通常都根据企业会计准则对其计提准备金。存货是以实物形态存在，有毁损贬值风险。在编制预算前，企业应当根据历史资料分析考虑存货风险发生的概率和可能造成的危害，在利润预算中以存货跌价准备的项目予以列示。应收账款风险形成的主要原因有两个方面:一是客户延迟付款，造成企业资金链吃紧或断裂;二是债务人丧失全部或部分偿债能力，造成企业的货款无法全部或者部分收回，形成坏账损失。在编制预算时，企业也要分析和判断发生应收账款可能发生的风险，按照应收账款的账龄和余额计提，在利润预算中以应收账款坏账准备列示。固定资产的投入是为了扩大企业的生产能力，会占用企业经营活动资金，导致流动资金短缺，加大企业刚性资金需求，影响正常的生产经营，如果投入不当，会面临淘汰贬值的风险。企业编制固定资产投资预算时，要充分考虑投入的资金对日常经营现金的影响，防范贬值风险。

2.2资金预算

企业资金流入的主要来源为销售产品获得的资金、债权人资金和股东投入的资金。销售是企业现金流入的主要来源。资金流出主要是缘于采购、生产、研发和人工等方面的资金流出。资金预算的第一步是预算现金的安全存量。按照销售、采购季节的淡旺季，预算现金的需求。第二步是存货的预算。通过采购、生产、销售来分解存货总量的控制指标，合理预算存货的贬值率。第三步是销售信贷结构的控制。销售部门为了完成销售收入任务，会赊销一部分货款，这主要看客户的信用和企业自身的承受能力。如果企业自身资金状况已捉襟见肘，即使客户的信用好，企业也无法继续提供信贷资金。为了更好地控制应收账款，企业应在自身能承受的情况下，根据不同客户的实际情况给予不同信用周期和信用额度。第四步是应付款预算。企业应预算采购材料的安全库存量和市场供求关系。一般情况下，采购量越大，采购价格下降的可能性就越大，在企业安全库存量的范围内，大批量采购有益于企业降低成本。企业根据采购和生产预算确定付款期，具体到执行岗位，以达到目的。

3全面预算的过程控制

3.1严格执行是全面预算有效实施的关键

编制好全面预算后，企业高层和各执行者需要确认，签订正式的责任书，并经企业全面预算委员会下达至各执行者。全面预算是企业上下全力以赴的奋斗目标，各执行者的执行力度关系到企业所有人的命运，必须认真组织实施。企业全面预算委员会要及时与各执行者沟通，在执行预算的过程中帮助、协调解决执行者遇到的问题，运用IT技术和获取的资料、财务数据，监督和完善预算执行情况，及时将执行情况向企业高层管理者和各预算执行者报告，反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响，促进企业全面预算目标的实现［5］。

3.2定期分析预算执行情况

企业高层管理人员要建立预算执行情况分析制度，赋予全面预算委员会监督、考核权限，由其定期组织召开全面预算执行分析会，通报各执行者预算执行情况，分析、解决该预算执行过程中存在的问题并逐项解决，要有不达目标不放弃的决心。全面预算委员会要定期组织预算执行情况考核分析会，将各预算执行者的预算执行报告和IT技术获取的动态信息进行核对分析，作为确认各执行者预算完成的成果予以考核评价。有任何违法违规的情况，立即展开内部审计程序，必要时移送司法机关。

3.3预算执行情况与企业全体职员的绩效挂钩

全面预算的有效实施需要充分调动企业各执行者的积极性与创造性，明确目标和责任主体，企业整体形成控制与执行相关联的责任体系，全方位保证全面预算执行的效率和结果。全面预算的执行情况要与企业高层管理人员、各执行者和执行单位成员的绩效挂钩。企业高层管理人员要制订全面预算考核办法，依据各执行者对预算执行结果实施绩效考核，确保企业全面预算指标的完成，从而使企业高层管理人员、职员成为执行全面预算的共同体，最大限度地调动企业全员的积极性和创造性。

参考文献：

［1］谢继云.企业全面预算编制存在的问题及对策［J］.现代商业，2011(23):103-104.

［2］李瑶，杨红.企业全面预算管理风险控制［J］.合作经济与科技，2020(1):128-129.

［3］杨劲松.浅谈企业全面预算的执行、调整与考核［J］.交通企业管理，2003(8):34-35.