一种以产值为导向的绩效考核指标设计-以A公司为例

一种以产值为导向的绩效考核指标设计-以A公司为例

王春云

（中国水利水电第五工程局有限公司，四川省成都市  610000)

[摘要]绩效管理对于当代企业管理具有相当重要的实践价值，当前国有企业在绩效管理，尤其是绩效考核实际过程中整体存在推行难度大，践行效果不理想等问题。本文重点对组织开展绩效考核的指标设计问题进行探究,以A公司为典型，对其一般员工及中层管理人员绩效考核实践进行研究，分析同类企业实施绩效考核时面临的共性问题，探索和设计适用于该类型企业的绩效考核指标体系设计，形成具实践指导价值的探究成果。

[关键词]绩效考核；绩效指标；绩效指标设计

1 引言

绩效考核在提升员工工作业绩，增强企业管理效率，增加企业产值利润等方面均有重要实践价值，绩效考核指标是绩效考核的关键核心组成，考核指标的合理性、可操作性对企业绩效考核具有重要实践意义。当前国有企业对一般员工及中层管理人员绩效考核指标设计上普遍存在量化指标不明确，指标导向分散，指标设计主观考量因素过多等问题。为探索寻求企业绩效考核指标设计改进策略，本文通过对A公司绩效考核实践进行分析，深入剖析其绩效考核现状及存在问题，结合绩效考核设计相关理论，探索具体改进策略及措施，以提升绩效管理效率，提升企业竞争力。

2 A公司现状概述

2.1A公司简介

A公司为大型央企二级单位下属子公司，成立于2010年，核心业务为工程建筑施工，业务范围涵盖轨道交通、市政工程、房建工程、铁路工程、公路工程、水环境治理等各类工程建设项目，年施工产值超50亿。在公司管理上，独立经营自负盈亏，也接受上级公司的直接行政管理，组织结构呈现为金字塔结构，总部设职能部门及管理中心统一管理项目职能业务工作。A公司组织机构示意图如下：

图1 A公司组织机构示意图

2.2人员情况简介

A公司现有各类员工共计1000余人，其中中层管理人员450余人，占45%，管理幅度接近1：1,在部门管理上呈现中层臃肿状态。中层管理人员平均年36岁，超40岁人员超100人，占中层人员22%，中层管理人员呈现出“老龄化”趋势。具有典型的成熟国有施工企业人员分布特征。

A公司历年平均离职率不足5%，企业工龄5年及以上员工占比接近50%，普遍经历3个项目工作，员工主体稳定且彼此熟悉员工较多，中国式情感因素影响较大。

2.3绩效考核现状

2.3.1考核周期及权限划分

A公司人员考核根据人员所处层级采取用不同的考核权限划分。高层管理人员由上级公司总部组织年度履职履职考核，采取360度考核模式，高层管理人员不作为本文研究重点，后文不再详述。中层管理人员及一般员工采用目标管理考核，由上级领导在考核期初分配任务，设计具体考核指标，考核期末进行考核，考核指标详见表1、表2。

表1中层管理人员考核指标结构

表2一般员工考核指标结构

2.3.2考核方式及评价

普通员工由总部部门及各项目自行组织考核，述职形势不限，中层管理人员进行述职汇报，根据考核指标完成情况进行打分，最终形成考核成绩。

各层级人员考核成绩形成后采用强制分布法进行等级划分对员工绩效表现进行评价。

2.4绩效考核工具

A公司当前实施绩效考核工具仍为传统的表格考核工具，未搭建起绩效考核信息化系统。当前主要运用的考核工具有3类。一是员工汇报的PPT模板，模板对考核重要内容大项进行划分，由被考核人根据要求内容逐项汇报相关工作开展情况。二是考核评价表，用于对参加考核人员考核评分，考核表对评分要素及要点进行分类划分，并核定考核分值及权重。三是考核成绩收集工具，将考核评价表转化为APP表单，用以收集被考核人员考核成绩。

3 绩效考核存在问题

3.1绩效考核指标不具备通适性与人力资源配置不均衡引起对考核成绩公平性质疑。

A公司考核由项目、部门分别组织实施，其绩效指标均由其自行设计，指标量化程度和难易程度不能得到员工群体广泛认可。同时各项目因其体量大小，业务类型不同，在人员配置上呈现不均衡状态。实施按比例强制分布后，人员较少对比人员较多的项目必然出现类似业绩员工考核结果不一致的情况，由此引发员工对考核成绩公平性质疑。

3.2绩效考核指标不易量化，缺乏导向性。

A公司现有绩效考核指标，分别应用于中层管理人员及一般员工，其考核指标多为管理性要求或没有指出确切计量标准，定性考核指标偏多，缺乏有效量化，对工作业绩、目标结果的导向不明显，难以有效推动工作达成目标和客观评价。

3.3绩效考核指标设计的高要求与人员素质不匹配的问题

A公司绩效考核模式中，实际绩效考核指标需由中层管理人员进行具体设置和分配，需其具备较强的统管部门业务工作和绩效管理能力。目前A公司中层管理人员整体对绩效管理的能力和技能都相对欠缺，考核指标设计整体呈现内容宽泛、缺乏有效时间节点和评价标准等，难以有效发挥绩效考核对员工的指导价值。

3.4缺乏高效考核工具，员工对绩效考核需做出额外付出的不满。

A公司现行3类考核工具的2类均需员工在完成本员工作时，对指标完成情况进行登记和记录，在完成工作任务同时需额外投入精力。员工普遍认为，考核核心是对工作的评价，在完成工作基础上，为实施绩效考核增加新的工作负担是不必要的。

4 绩效考核指标设计

4.1绩效考核指标设计思路

4.1.1以产值为核心导向

有效的绩效考核必须改变过去员工盲目于考核内容而被动接受管理考核结果的弱势地位，员工应被告知组织的绩效期望并被鼓励朝期望目标努力[[1]]。工程建筑类企业，高效的完成工程建设任务，实现产值目标，是实现企业价值目标的基石。完成产值目标后，施工企业才能具备实现创收和盈利的底气。因此工程建筑类企业将员工精力集中到实现产值目标是绩效考核指标设计的核心导向。

4.1.2兼顾不同项目的适用性

绩效指标设计时要兼顾不同项目适用性，综合提炼各项目代表核心价值方向的共性指标。以保证考核指标被广泛接收和认可，作为全体员工的共同努力目标。

4.1.3可被确切量化和执行

绩效指标设计时要能够有效量化，避免人为主管因素考量，同时要综合评价指标可行性，避免指标设计难度过高，循序渐进，促进员工不断实现考核指标。

4.1.4尽量规避增加业务负担和个人素质能力偏差引起的负效应。

绩效考核指标要简单、易行、易懂，能够基于现有管理数据进行分析和考核为宜，尽量避免因个素质水平不同而导致执行困难和偏差。

4.2绩效考核指标设计

关键绩效指标是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳[[2]]，结合绩效指标设计思路，本文设计一种“2+N”的绩效考核指标体系，“2”是指2个数据化绩效考核指标，一是单位人均产值，二是同业务人均产值变动率。“N”是否决考核指标，一般为3-5项业务系统内的负向评价或结果，比如业务系统内某项工作的整体评价为不合格或者排名末尾等。否决考核指标的实际意义在于避免职工精力高度集中于实现产值考核目标而忽略安全和质量问题。

4.2.1单位人均产值

单位人均产值指同一个生产主体单位在考核期内的人均产值（此处所指产值为业主向施工单位兑现的产值），用单位人均产值作为考核指标评价员工工作产值的直接价值。

4.2.2同业务人均产值变动率

同业务人均产值指考核期内同一考核主体内从事相同或类似业务人员平均产值，计算公式为：单位产值/同业务人数。

实际工作中并非所有业务都直接从事于生产，无法用产值直接表述所有业务人员的工作绩效，但从宏观角度看，员工工作最终都服务于实现产值目标的，员工的全部工作都是创造产值过程的一部分。

本文引入同业务人均产值变动率概念，用同业务人均产值作为桥梁来计算同业务人均产值变动率，以反映业务人员工作对促进产值目标实现的效率变化情况。如同业务人均产值变动率为正，表示在考核期内该类业务人员的工作整体对实现产值目标产生的作用比上期是增加的，更有效率，为负则相反。

同业务人均产值变动率计算方式为：当期同业务人均产值/上期同业务人均产值。

4.2.3否决考核指标设计

否决考核指标从各业务体系中总结筛选导致工作出现重大损失的关键事件，以诱发该事件的关键因素作为否决考核指标，在业务体内系筛选后确认梳理3-5项，作为该业务体系的否决考核指标在公司内各项目或部门统一执行。

4.3绩效考核指标的应用分析

4.3.1量化各生产主体内业务工作人员的绩效和绩效变化趋势

通过单位人均产值和同业务人均产值变动率，可以准确描述出单位时间内员工创造的产值效益水平和员工促进产值目标实现的变化趋势，客观评价和对比不同项目、公司平均水平的差异，更直观的考察各项目员工绩效情况，以便针对性采取对应激励措施。

4.3.2结合人员配置情况分析职工在考核期内的努力程度

单个考核周期内，成熟员工的业务能力变化是相对稳定的，在人员结构相对稳定时，同业务人均产值变动率出现显著增加，则表明员工为实现产值目标做出更多努力。如同业务人均产值变动率出现明显下滑，则需对项目进行介入分析和指导。

4.3.3结合项目生产周期，分析人力资源配置方式。

项目生产周期内存在不同的峰谷状态，同业务人均产值变动率持续出现较大增加或减少时，可以反映当前员工工作压力在持续增大或减少，可适应性临时增加或减少人力资源配置，灵活适应生产要求。

5结束语

本文基于对目标企业的绩效考核实操工作研究，深入发掘剖析绩效考核指标存在问题，探索分析解决方法，设计一组可量化和具体化的绩效考核指标。在企业绩效考核实际过程中，应贴合实际，从自身情况出发，综合分析开展绩效考核的管理支持、文化氛围等多方面的影响，科学合理的调整改进绩效考核指标，发挥绩效考核

的积极价值。

参考文献

1

[[1]] 崔洁.论绩效考核指标体系设计[J].公司运营,2010

[[2]] 杨杰,方俐洛.对绩效评价的若干基本问题的思考[J].中国管理科学,2000

作者简介

王春云（1993—），男，政工师、三级人力资源管理师，主要从事人力资源管理工作。